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华为【EMUI8.0/8.1系统】定位调试方法

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以客户为中心的解决方案销售!你真的懂吗?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 626 次浏览 • 2018-05-23 10:38 • 来自相关话题

每当在问及销售人员与销售经理是否给客户提供了解决方案时,得到的答案多半是肯定的。但追问他们到底为客户提供了什么样的解决方案时,回答却不尽相同。每个人都宣称自己正在从事的是解决方案业务,但多半只是说空话罢了。

当销售人员自称在做解决方案业务时,对客户来说,这只不过是一种推销手法和营销宣传手段而已。





 
 
在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作多年之后,我们逐渐得出一个结论:以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织,这一概念确实被广泛地错误理解了,并且问题严重。在更深层面上,以产品为中心是如此的根深蒂固于这些公司的DNA当之中,以至于要想成功地摆脱它,需要重新思考公司的发展基础。本质上而言,旧有习惯和思维的方式很难立刻去除,特别是当公司在过去获得过相应的成功,就更是难上加难了。

是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方法论的回归,或者换一种说法,以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求,只是我们将其演绎了太多,忽略了他的存在。

我们要寻求体系性的解决方案销售的方法论,为销售活动中的每一个人提供一份路线图,指引他们走上提高销售成功率的道路。

什么是真正的解决方案销售?

解决方案销售是一种销售流程。根据调查,解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程,有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。

对于许多销售型组织来说,解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项,也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言,解决方案销售不是待做事项之一,而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容:原则、路径图、方法论与销售管理系统。

  一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题,同时实现可测量的正面结果,是一切行动的基础。因此,解决方案销售流程的各项步骤,皆与买方如何购买有关。

  一张路径图。解决方案销售提供销售路径图,指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交,一直到售后追踪。利用这个流程,你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外,解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。

  一套方法论。解决方案销售是一套系统的方法论,其中包括工作辅助工具、技巧与流程,能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时,它也有助于提升客户满意度,并增进销售产能。

  一个销售管理系统(比如:红圈系列产品)。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程,因此能提高销售产能和销售预测能力,从而创造出高绩效的销售文化。
 





 
开启全新解决方案销售时代

今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程,甚至有些公司开发出采购平台,用于在线评估供应商。通过采用新的流程和技术,客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化,销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。

解决方案销售方法论已经有将近30年的历史了,我们不禁要问这样的销售方法论是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配?
 





 
解决方案销售方法论定义并教授三个重要的“销售角色”:

(1)微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。

自从2009年开始,微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用,让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时,消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中,客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势,他的公司属于光通信行业,几乎他的客户都在一个社交圈子中,大部分时间他们通过微博和微信与客户互动;客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态,总是可以更快的与客户展开对话。实际上,互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化,从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。

作为销售人员我们都知道,谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代,销售人员将自己变成微营销专家,从技术和方式上提供了多种可能。同时,这对于销售人员素质要求更高。

(2)情境专家――通过专业的情境、行业知识,快速准确地验证、界定或重塑买方需求.

客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意,也就是说,此人要能够了解他们的处境,深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务,而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则,他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中,否则无法获得长远的发展。

如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质,那么,销售经理在招聘销售人员时,应该要留意哪些技能呢?我所听到的是,他们希望拥有丰富销售技巧的销售人员;他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要,但我希望他们能够了解,过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此,那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。

(3)风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。

有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问,他说现在客户都很明智,大部分问题都能自己分析的清清楚楚,而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法;但是有一点让他感觉非常困惑,就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢?在B2B商业环境中,为什么不能像B2C的淘宝和京东那样,直接点击鼠标,付款、收货呢?客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。

客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段,这时候客户最关心的购买要素是风险,客户往往需要有人和他一起承担这样的责任,同舟共济,共担风险。所以,在这个阶段,销售人员必须成为一名风险管理专家,让客户买的放心,并且证明能力,订立成功标准,以及跟进计划。

这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合,相互作用,最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。

如今销售方法论各行其道,百家争鸣,百花齐放,这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词:功夫,两个字,一横一竖;错的,倒下;对的,站着。

销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一,最终的检验还需要到实践中去。 查看全部

每当在问及销售人员与销售经理是否给客户提供了解决方案时,得到的答案多半是肯定的。但追问他们到底为客户提供了什么样的解决方案时,回答却不尽相同。每个人都宣称自己正在从事的是解决方案业务,但多半只是说空话罢了。

当销售人员自称在做解决方案业务时,对客户来说,这只不过是一种推销手法和营销宣传手段而已。

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在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作多年之后,我们逐渐得出一个结论:以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织,这一概念确实被广泛地错误理解了,并且问题严重。在更深层面上,以产品为中心是如此的根深蒂固于这些公司的DNA当之中,以至于要想成功地摆脱它,需要重新思考公司的发展基础。本质上而言,旧有习惯和思维的方式很难立刻去除,特别是当公司在过去获得过相应的成功,就更是难上加难了。

是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方法论的回归,或者换一种说法,以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求,只是我们将其演绎了太多,忽略了他的存在。

我们要寻求体系性的解决方案销售的方法论,为销售活动中的每一个人提供一份路线图,指引他们走上提高销售成功率的道路。

什么是真正的解决方案销售?

解决方案销售是一种销售流程。根据调查,解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程,有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。

对于许多销售型组织来说,解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项,也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言,解决方案销售不是待做事项之一,而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容:原则路径图方法论销售管理系统

  一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题,同时实现可测量的正面结果,是一切行动的基础。因此,解决方案销售流程的各项步骤,皆与买方如何购买有关。

  一张路径图。解决方案销售提供销售路径图,指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交,一直到售后追踪。利用这个流程,你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外,解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。

  一套方法论。解决方案销售是一套系统的方法论,其中包括工作辅助工具、技巧与流程,能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时,它也有助于提升客户满意度,并增进销售产能。

  一个销售管理系统(比如:红圈系列产品)。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程,因此能提高销售产能和销售预测能力,从而创造出高绩效的销售文化。
 

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开启全新解决方案销售时代

今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程,甚至有些公司开发出采购平台,用于在线评估供应商。通过采用新的流程和技术,客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化,销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。

解决方案销售方法论已经有将近30年的历史了,我们不禁要问这样的销售方法论是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配?
 

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解决方案销售方法论定义并教授三个重要的“销售角色”:

(1)微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。

自从2009年开始,微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用,让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时,消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中,客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势,他的公司属于光通信行业,几乎他的客户都在一个社交圈子中,大部分时间他们通过微博和微信与客户互动;客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态,总是可以更快的与客户展开对话。实际上,互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化,从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。

作为销售人员我们都知道,谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代,销售人员将自己变成微营销专家,从技术和方式上提供了多种可能。同时,这对于销售人员素质要求更高。

(2)情境专家――通过专业的情境、行业知识,快速准确地验证、界定或重塑买方需求.

客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意,也就是说,此人要能够了解他们的处境,深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务,而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则,他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中,否则无法获得长远的发展。

如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质,那么,销售经理在招聘销售人员时,应该要留意哪些技能呢?我所听到的是,他们希望拥有丰富销售技巧的销售人员;他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要,但我希望他们能够了解,过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此,那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。

(3)风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。

有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问,他说现在客户都很明智,大部分问题都能自己分析的清清楚楚,而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法;但是有一点让他感觉非常困惑,就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢?在B2B商业环境中,为什么不能像B2C的淘宝和京东那样,直接点击鼠标,付款、收货呢?客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。

客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段,这时候客户最关心的购买要素是风险,客户往往需要有人和他一起承担这样的责任,同舟共济,共担风险。所以,在这个阶段,销售人员必须成为一名风险管理专家,让客户买的放心,并且证明能力,订立成功标准,以及跟进计划。

这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合,相互作用,最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。

如今销售方法论各行其道,百家争鸣,百花齐放,这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词:功夫,两个字,一横一竖;错的,倒下;对的,站着。

销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一,最终的检验还需要到实践中去。

刘学臣回复雷军:红圈是谁?红圈为什么而奋斗?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 303 次浏览 • 2018-05-07 10:09 • 来自相关话题

 
看到小米正式提交上市材料,真的为雷总和小米高兴,这种高兴恐怕仅仅比未来红圈自己上市少一点点。
 
看了雷总写的《小米是谁,小米为什么而奋斗?》,我自己深深为之感动,不仅仅因为我是一个米粉,仿佛我自己就是小米人。雷军说的做“感动人心,价格厚道”的产品也必将鼓舞我自己、鼓舞红圈营销进步。
 
2010年4月,雷军在创办小米之前的最后一笔天使投资,投给了红圈营销,投给了和创团队。因为这个原因,我也有机会见证这个在北京中关村保福寺桥银谷大厦只有十几个人创始团队的小米成长为千亿美金市值的公司的全部过程,这个奇迹仅仅用了八年时间。
 
因为雷军投资红圈营销,在过去几年我和红圈联合创始人胡奎博士有机会得到雷总十几次的指导帮助。我感动于雷总指导红圈的战略方向:“用移动智能终端解决企业销售管理问题,其潜力之大远远超过我们今天的想像!”
 
我感动于雷军指导我如何找到优秀的产品研发人员,雷军说要找到优秀的人就三条准则:你做的事要靠谱,你给的钱要靠谱,你自己为人要靠谱。正是由于他的指导,今天的和创团队才如此优秀!
 
我感动在北京721特大暴雨的那个晚上(2012.7.21),雷总接待红圈新一轮投资人——复星投资团队时说:“我当年投资红圈时,这小兄弟就很靠谱,这几年持续靠谱……”让我真的感受到兄长前辈的信任,那一刻眼泪真的流出来了……
 
小米是“感动人心,价格厚道”的好产品,当年雷总送给我的五部小米工程机,我至今还保留着。雷总是好大哥,那句“持续靠谱”是我在创业路上往前走的持续动力!
 
这几年,我也在思考红圈是谁,红圈为什么而奋斗?答案越来越清晰,红圈是在红圈营销、红圈通与红圈CRM等核心产品基础上,用“移动智能终端、用SaaS 模式、解决企业销售管理难题”的公司,红圈是为中国三千万家企业客户建立“移动的、SaaS 的、人工智能的”数据智能神经系统的公司。“为更多企业进行高质量的数据价值赋能”是近千名红圈人的使命。红圈人高兴的看到,今天已经有像新希望六和、复星医药、三元食品、和睦家、北京大学、中粮米业、正和岛、汉高和燕京啤酒等3.2万家企业深度使用红圈的营销管理产品,有22万家企业被红圈人拜访培训,有288万家企业进入到红圈数据库。
 
正像小米服务了亿级、几十亿级“米粉”;复星服务全球十亿家庭智造幸福生活;红圈将为中国三千万家企业建立“数据智能神经系统”贡献力量。红圈人也要为自己的“感动人心,价格厚道”的产品拼搏,也要为自己的上市努力!
 
以下为雷军公开信原文,与红圈人共勉!
 

 
您好!感谢您对小米的关注和支持。当您打开这份文件时,看到的不仅仅是一家风华正茂、勃勃向上的公司,更是一份由勇气和信任所支撑的新商业蓝图。
 
在此,我想向您说明,小米是谁,小米为什么而奋斗。
 
小米不是单纯的硬件公司,而是创新驱动的互联网公司。
 
具体而言,小米是一家以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司。我们的使命是,始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
8年来的每一天里,“和用户交朋友,做用户心中最酷的公司”的愿景都在驱动着我们努力创新,不断追求极致的产品和效率,成就了一个不断缔造成长奇迹的小米。
 
2010年4月成立小米时,我和我的合伙人们只有一个简单的想法:做一款让我们自己喜欢、觉得够酷的智能手机。我们8个联合创始人中,6人是工程师,另外2人是设计师,都是消费电子设备狂热的“发烧友”。
 
“感动人心,价格厚道”这八个字是一体两面、密不可分的整体,远超用户预期的极致产品,还能做到“价格厚道”,才能真正“感动人心”。创新科技和顶尖设计是小米基因中的追求,我们的工程师们醉心于探究前人从未尝试的技术与产品,在每一处细节都反复雕琢,立志拿出的每一款产品都远超用户预期 。我们相信打破陈规的勇气和精益求精的信念才是我们能一直赢得用户欣赏、拥戴的关键 。
 
不止于技术,我们推崇大胆创新的文化。从手机工艺、屏幕和芯片等技术的前沿探索,到数年赢得的200多项全球设计大奖;从“铁人三项”商业模式,到通过“生态链”公司集群 ;从“用户参与的互联网开发模式”,到小米线上线下一体的高效新零售…… 创新精神在小米蓬勃发展并渗透到每个角落,并推动我们不断加快探索的步伐。
 
目前,我们是全球第四大智能手机制造商,并且创造出众多智能硬件产品,其中多个品类销量第一。我们还建成了全球最大消费类 IoT平台,连接超过1亿台智能设备。与此同时,我们还拥有1.9亿 MIUI月活跃用户,并为他们提供一系列创新的互联网服务。
 
真正让我们更加自豪的并非是这些数字,中国智能手机和智能设备等一系列行业的面貌因为我们的出现而彻底改变。
 
我们推动了智能手机在中国的快速普及和品质提升,这为中国移动互联网的快速爆发打下坚实基础。移动支付、电商、社交网络、短视频等行业在中国的蓬勃发展都有赖于移动互联网涌入了数以亿计的庞大人口。中国这一全球最大市场中,移动互联网行业的跨越式发展、成熟的背后,我们也被公认作出了不少贡献。
 
优秀的公司赚的是利润,卓越的公司赢的是人心。更让我们自豪的是,我们是一家少见的拥有“粉丝文化”的高科技公司。被称为“米粉”的热情的用户不但遍及全球、数量巨大,而且非常忠诚于我们的品牌、并积极参与我们产品的开发和改进。
 
浴火重生,小米商业模式被充分验证
 
作为一家年轻的互联网公司,小米的发展并非一路坦途。2016年,我们的市场占有率曾有过下滑。我们清醒地认识到早先几年过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实,因此我们主动减速、积极补课。2017年,小米顺利完成“创新+质量+交付”的三大补课任务,迅速重回世界前列。
 
据我们了解,除了小米,还没有任何一家手机公司,销量下滑之后能够成功逆转。
 
浴火重生,小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。我们的管理更加有序,我们的人才储备更加充实,我们的技术积累更加深厚,我们的供应链能力和产能管理能力更加强大。
 
更重要的是,我们的商业模式经历了考验,得到了充分验证。
 
小米不是单纯的硬件公司,而是创新驱动的互联网公司。尽管硬件是我们重要的用户入口,但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价,通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中,然后持续为用户提供丰富的互联网服务。
 
这就是我们独创的“铁人三项”商业模式:硬件+新零售+互联网服务 。小米至今的成就说明了这一模式强大的生命力。创业仅7年时间,我们年收入就突破了千亿元人民币,这一成长速度是许多传统公司无法企及的。
 
效率的提升来自于运营成本,尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现,造就了用户信任的基础。
 
永远坚持硬件综合净利率不超过5%
 
小米创办之初,我们就有一个宏大的理想:要改变商业世界中普遍低下的效率。
 
一件成本15美元的衬衣在中国的商店里要卖到150美元,定倍率有惊人的10倍。一双鞋要加5到10倍,一条领带加20多倍,这样的例子举不胜数。
 
但我始终难以理解,为什么生产和流通的效率长期不能提高?为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单?为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索,而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀?
 
小米有勇气、有决心推动一场深刻的商业效率革命 。在2011年初,小米迎来第一次年会时,我向在场的全公司100多名员工和他们的家属们说,我们要做出性能、体验都最好的智能手机,只售300美元——当时主流的智能手机售价普遍在600美元以上。
 
伟大的公司都是把好东西越做越便宜,把每一份精力都专心投入做好产品,让用户付出的每一分钱都足有所值。
 
用户是我们一切业务运转考量的核心。小米前进的路上,我们一直在思考:从古至今,商业世界变化纷繁,跳出形形色色的商业模式话题之外,始终不变的是什么?
 
用户对“感动人心、价格厚道”的产品的期待,这就是小米的答案。
 
有很多我们的用户说,进入小米之家或者登录小米商城,可以放心地“闭着眼睛买”,因为品质、价格一定都是最优的。这是对我们最大的肯定,也是我们的终极追求。
 
没有用户的信任,就没有我们追求的高效。用户的信任,就是小米模式的基石。效率,就是小米模式的灵魂。持续赢得用户的信任,我们的任何业务都将无往不利。而一家真正实现世界级效率的公司,将拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。
 
“感动人心、价格厚道”不是一句空话,这八个字是我们的价值观和精神信条。在此,我要向所有现有和潜在的用户承诺:从2018年起,小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分,我们都将回馈给用户。
 
因为,我们始终坚信,相比追求一次性硬件销售利润,追求产品体验更有前途;相比渠道层层加价,真材实料、定价厚道终究更得人心。
 
我们始终坚信,我们的信念——大众消费商品应该主动控制合理的利润——将成为不可阻挡的时代潮流,任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。
 
所以,我想向您说明,我们会更看重长期用户价值的维护,小米的商业价值和您的投资价值,也将来源且仅来源于用户价值的不断放大实现。
 
硬件综合净利率永不超过5%就是小米高效的证明。我们深知,小米的理念最终成为社会的共识尚需时日,但时间会是小米的朋友,我们固执的坚持、持续的投入、坚决的执行终将换来理想的实现。
 
建设全球化开放生态,我们的征途是星辰大海
 
今天,小米走到了历史性的重要节点。面向未来,小米建立的全球化商业生态有着极具想象力的远大前景。
 
小米要构建的绝不是一个封闭的商业帝国。小米也不仅是一家创新的科技公司,更是数字时代的生活方式的创立和推动者。让全球每个人都能享受科技带来的美好生活,要实现这一目标,1家小米远远不够,需要100家甚至更多的“小米”,一起建立起丰富而繁荣的新商业生态。
 
“德不孤,必有邻”,通过独特的“生态链模式”,小米投资、带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。现在,小米已经投资了90多家生态链企业,改变了上百个行业,未来这个数字会更加庞大。
 
这样的改变不仅发生在中国。以智能手机业务为例,在全球已进入的70多个国家和地区市场中,我们已经在印度取得份额第一,并在15个国家名列前茅。我们正在并将继续证明,小米模式在全球都具有可快速复制的普适性 。
 
建立全球化的开放生态,让小米长期发展的机遇更多、边界更广阔、根基更稳健。大数据、人工智能的时代就在眼前,我们相信我们全球生态平台所生成的大量独特的消费和行为数据,能让我们更为敏锐、精准地洞察用户的需求,为我们在未来赢得巨大优势。
 
小米是一家工程师文化主导的公司。工程师们的梦想就是持续探索先进技术,并惠及尽可能多的用户,做用户心中最酷的公司是我们的愿景。我们坚信,科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享,互联网精神的本质是透明、高效以及平等普惠。
 
最大的平等,莫过于日常生活体验的平等:让所有人,不论他/她是什么肤色、什么信仰,来自什么地方,受过什么教育,都能一样轻松享受科技带来的美好生活。
 
这就是我和小米所有员工夜以继日持续奋斗的目标。
 
感谢您关注小米,和我们并肩投身于创造商业效率新典范,用科技改善人类生活的壮丽事业。许商业以敦厚,许科技以温暖,许大众以幸福,我们的征途是星辰大海,现在才刚刚走出了第一步,我们已经改变了几亿人的生活,未来我们将成为全球几十亿人生活中的一部分。
 
厚道的人运气不会太差。请和我们一起,永远相信美好的事情即将发生。---雷军 查看全部
 
看到小米正式提交上市材料,真的为雷总和小米高兴,这种高兴恐怕仅仅比未来红圈自己上市少一点点。
 
看了雷总写的《小米是谁,小米为什么而奋斗?》,我自己深深为之感动,不仅仅因为我是一个米粉,仿佛我自己就是小米人。雷军说的做“感动人心,价格厚道”的产品也必将鼓舞我自己、鼓舞红圈营销进步。
 
2010年4月,雷军在创办小米之前的最后一笔天使投资,投给了红圈营销,投给了和创团队。因为这个原因,我也有机会见证这个在北京中关村保福寺桥银谷大厦只有十几个人创始团队的小米成长为千亿美金市值的公司的全部过程,这个奇迹仅仅用了八年时间。
 
因为雷军投资红圈营销,在过去几年我和红圈联合创始人胡奎博士有机会得到雷总十几次的指导帮助。我感动于雷总指导红圈的战略方向:“用移动智能终端解决企业销售管理问题,其潜力之大远远超过我们今天的想像!”
 
我感动于雷军指导我如何找到优秀的产品研发人员,雷军说要找到优秀的人就三条准则:你做的事要靠谱,你给的钱要靠谱,你自己为人要靠谱。正是由于他的指导,今天的和创团队才如此优秀!
 
我感动在北京721特大暴雨的那个晚上(2012.7.21),雷总接待红圈新一轮投资人——复星投资团队时说:“我当年投资红圈时,这小兄弟就很靠谱,这几年持续靠谱……”让我真的感受到兄长前辈的信任,那一刻眼泪真的流出来了……
 
小米是“感动人心,价格厚道”的好产品,当年雷总送给我的五部小米工程机,我至今还保留着。雷总是好大哥,那句“持续靠谱”是我在创业路上往前走的持续动力!
 
这几年,我也在思考红圈是谁,红圈为什么而奋斗?答案越来越清晰,红圈是在红圈营销、红圈通与红圈CRM等核心产品基础上,用“移动智能终端、用SaaS 模式、解决企业销售管理难题”的公司,红圈是为中国三千万家企业客户建立“移动的、SaaS 的、人工智能的”数据智能神经系统的公司。“为更多企业进行高质量的数据价值赋能”是近千名红圈人的使命。红圈人高兴的看到,今天已经有像新希望六和、复星医药、三元食品、和睦家、北京大学、中粮米业、正和岛、汉高和燕京啤酒等3.2万家企业深度使用红圈的营销管理产品,有22万家企业被红圈人拜访培训,有288万家企业进入到红圈数据库。
 
正像小米服务了亿级、几十亿级“米粉”;复星服务全球十亿家庭智造幸福生活;红圈将为中国三千万家企业建立“数据智能神经系统”贡献力量。红圈人也要为自己的“感动人心,价格厚道”的产品拼搏,也要为自己的上市努力!
 
以下为雷军公开信原文,与红圈人共勉!
 

 
您好!感谢您对小米的关注和支持。当您打开这份文件时,看到的不仅仅是一家风华正茂、勃勃向上的公司,更是一份由勇气和信任所支撑的新商业蓝图。
 
在此,我想向您说明,小米是谁,小米为什么而奋斗。
 
小米不是单纯的硬件公司,而是创新驱动的互联网公司。
 
具体而言,小米是一家以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司。我们的使命是,始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
8年来的每一天里,“和用户交朋友,做用户心中最酷的公司”的愿景都在驱动着我们努力创新,不断追求极致的产品和效率,成就了一个不断缔造成长奇迹的小米。
 
2010年4月成立小米时,我和我的合伙人们只有一个简单的想法:做一款让我们自己喜欢、觉得够酷的智能手机。我们8个联合创始人中,6人是工程师,另外2人是设计师,都是消费电子设备狂热的“发烧友”。
 
“感动人心,价格厚道”这八个字是一体两面、密不可分的整体,远超用户预期的极致产品,还能做到“价格厚道”,才能真正“感动人心”。创新科技和顶尖设计是小米基因中的追求,我们的工程师们醉心于探究前人从未尝试的技术与产品,在每一处细节都反复雕琢,立志拿出的每一款产品都远超用户预期 。我们相信打破陈规的勇气和精益求精的信念才是我们能一直赢得用户欣赏、拥戴的关键 。
 
不止于技术,我们推崇大胆创新的文化。从手机工艺、屏幕和芯片等技术的前沿探索,到数年赢得的200多项全球设计大奖;从“铁人三项”商业模式,到通过“生态链”公司集群 ;从“用户参与的互联网开发模式”,到小米线上线下一体的高效新零售…… 创新精神在小米蓬勃发展并渗透到每个角落,并推动我们不断加快探索的步伐。
 
目前,我们是全球第四大智能手机制造商,并且创造出众多智能硬件产品,其中多个品类销量第一。我们还建成了全球最大消费类 IoT平台,连接超过1亿台智能设备。与此同时,我们还拥有1.9亿 MIUI月活跃用户,并为他们提供一系列创新的互联网服务。
 
真正让我们更加自豪的并非是这些数字,中国智能手机和智能设备等一系列行业的面貌因为我们的出现而彻底改变。
 
我们推动了智能手机在中国的快速普及和品质提升,这为中国移动互联网的快速爆发打下坚实基础。移动支付、电商、社交网络、短视频等行业在中国的蓬勃发展都有赖于移动互联网涌入了数以亿计的庞大人口。中国这一全球最大市场中,移动互联网行业的跨越式发展、成熟的背后,我们也被公认作出了不少贡献。
 
优秀的公司赚的是利润,卓越的公司赢的是人心。更让我们自豪的是,我们是一家少见的拥有“粉丝文化”的高科技公司。被称为“米粉”的热情的用户不但遍及全球、数量巨大,而且非常忠诚于我们的品牌、并积极参与我们产品的开发和改进。
 
浴火重生,小米商业模式被充分验证
 
作为一家年轻的互联网公司,小米的发展并非一路坦途。2016年,我们的市场占有率曾有过下滑。我们清醒地认识到早先几年过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实,因此我们主动减速、积极补课。2017年,小米顺利完成“创新+质量+交付”的三大补课任务,迅速重回世界前列。
 
据我们了解,除了小米,还没有任何一家手机公司,销量下滑之后能够成功逆转。
 
浴火重生,小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。我们的管理更加有序,我们的人才储备更加充实,我们的技术积累更加深厚,我们的供应链能力和产能管理能力更加强大。
 
更重要的是,我们的商业模式经历了考验,得到了充分验证。
 
小米不是单纯的硬件公司,而是创新驱动的互联网公司。尽管硬件是我们重要的用户入口,但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价,通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中,然后持续为用户提供丰富的互联网服务。
 
这就是我们独创的“铁人三项”商业模式:硬件+新零售+互联网服务 。小米至今的成就说明了这一模式强大的生命力。创业仅7年时间,我们年收入就突破了千亿元人民币,这一成长速度是许多传统公司无法企及的。
 
效率的提升来自于运营成本,尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现,造就了用户信任的基础。
 
永远坚持硬件综合净利率不超过5%
 
小米创办之初,我们就有一个宏大的理想:要改变商业世界中普遍低下的效率。
 
一件成本15美元的衬衣在中国的商店里要卖到150美元,定倍率有惊人的10倍。一双鞋要加5到10倍,一条领带加20多倍,这样的例子举不胜数。
 
但我始终难以理解,为什么生产和流通的效率长期不能提高?为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单?为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索,而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀?
 
小米有勇气、有决心推动一场深刻的商业效率革命 。在2011年初,小米迎来第一次年会时,我向在场的全公司100多名员工和他们的家属们说,我们要做出性能、体验都最好的智能手机,只售300美元——当时主流的智能手机售价普遍在600美元以上。
 
伟大的公司都是把好东西越做越便宜,把每一份精力都专心投入做好产品,让用户付出的每一分钱都足有所值。
 
用户是我们一切业务运转考量的核心。小米前进的路上,我们一直在思考:从古至今,商业世界变化纷繁,跳出形形色色的商业模式话题之外,始终不变的是什么?
 
用户对“感动人心、价格厚道”的产品的期待,这就是小米的答案。
 
有很多我们的用户说,进入小米之家或者登录小米商城,可以放心地“闭着眼睛买”,因为品质、价格一定都是最优的。这是对我们最大的肯定,也是我们的终极追求。
 
没有用户的信任,就没有我们追求的高效。用户的信任,就是小米模式的基石。效率,就是小米模式的灵魂。持续赢得用户的信任,我们的任何业务都将无往不利。而一家真正实现世界级效率的公司,将拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。
 
“感动人心、价格厚道”不是一句空话,这八个字是我们的价值观和精神信条。在此,我要向所有现有和潜在的用户承诺:从2018年起,小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分,我们都将回馈给用户。
 
因为,我们始终坚信,相比追求一次性硬件销售利润,追求产品体验更有前途;相比渠道层层加价,真材实料、定价厚道终究更得人心。
 
我们始终坚信,我们的信念——大众消费商品应该主动控制合理的利润——将成为不可阻挡的时代潮流,任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。
 
所以,我想向您说明,我们会更看重长期用户价值的维护,小米的商业价值和您的投资价值,也将来源且仅来源于用户价值的不断放大实现。
 
硬件综合净利率永不超过5%就是小米高效的证明。我们深知,小米的理念最终成为社会的共识尚需时日,但时间会是小米的朋友,我们固执的坚持、持续的投入、坚决的执行终将换来理想的实现。
 
建设全球化开放生态,我们的征途是星辰大海
 
今天,小米走到了历史性的重要节点。面向未来,小米建立的全球化商业生态有着极具想象力的远大前景。
 
小米要构建的绝不是一个封闭的商业帝国。小米也不仅是一家创新的科技公司,更是数字时代的生活方式的创立和推动者。让全球每个人都能享受科技带来的美好生活,要实现这一目标,1家小米远远不够,需要100家甚至更多的“小米”,一起建立起丰富而繁荣的新商业生态。
 
“德不孤,必有邻”,通过独特的“生态链模式”,小米投资、带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。现在,小米已经投资了90多家生态链企业,改变了上百个行业,未来这个数字会更加庞大。
 
这样的改变不仅发生在中国。以智能手机业务为例,在全球已进入的70多个国家和地区市场中,我们已经在印度取得份额第一,并在15个国家名列前茅。我们正在并将继续证明,小米模式在全球都具有可快速复制的普适性 。
 
建立全球化的开放生态,让小米长期发展的机遇更多、边界更广阔、根基更稳健。大数据、人工智能的时代就在眼前,我们相信我们全球生态平台所生成的大量独特的消费和行为数据,能让我们更为敏锐、精准地洞察用户的需求,为我们在未来赢得巨大优势。
 
小米是一家工程师文化主导的公司。工程师们的梦想就是持续探索先进技术,并惠及尽可能多的用户,做用户心中最酷的公司是我们的愿景。我们坚信,科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享,互联网精神的本质是透明、高效以及平等普惠。
 
最大的平等,莫过于日常生活体验的平等:让所有人,不论他/她是什么肤色、什么信仰,来自什么地方,受过什么教育,都能一样轻松享受科技带来的美好生活。
 
这就是我和小米所有员工夜以继日持续奋斗的目标。
 
感谢您关注小米,和我们并肩投身于创造商业效率新典范,用科技改善人类生活的壮丽事业。许商业以敦厚,许科技以温暖,许大众以幸福,我们的征途是星辰大海,现在才刚刚走出了第一步,我们已经改变了几亿人的生活,未来我们将成为全球几十亿人生活中的一部分。
 
厚道的人运气不会太差。请和我们一起,永远相信美好的事情即将发生。---雷军

红圈营销签约阳光印网 电商领域树标杆

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 418 次浏览 • 2018-04-18 10:37 • 来自相关话题

日前,“阳光印网·红圈营销项目启动仪式”在阳光印网举行,阳光印网创始人张红梅、COO杨斌,红圈营销创始人兼CEO刘学臣、CIO吴鹏等出席启动仪式。未来,红圈营销将提供行业领先的移动CRM解决方案,帮助阳光印网更高效地连接客户及合作伙伴,促进其业务持续稳定增长。 




 
阳光印网是中国领先的企业非核心事务采购平台,为企业用户提供超过1500个品类的定制品采购服务,涵盖商务印刷、纸箱包装印刷、泛印刷品、礼品、市场营销物品、耗材、仓储物流用品、门头展架等。作为“互联网+产业”领域的代表性企业之一,阳光印网目前已整合了上万家供应厂商,为数十万的中小企业和数千家的集团客户提供企采服务,服务范围覆盖全国300多个城市和1600多个县乡镇。

阳光印网正处于快速发展期,服务客户和伙伴的数量日益庞大,如何把这些伙伴和客户更有效的管理起来,从而为他们提供更优质的服务,成为阳光印网亟待解决的问题。阳光印网希望通过一款一体化的移动CRM解决方案,解决复杂的大型客户业务关系处理以及销售过程中复杂的人员沟通等问题,并希望该套解决方案能与企业原有的业务系统打通,解决多系统交互等问题,实现企业的高效运营。

阳光印网在采购软件解决方案及IT运营方面具有丰富的经验,在CRM选型上提出了很高要求:高度扩展性、快速响应能力,高等级数据安全保护等等。在综合对比了多家CRM产品后,阳光印网最终被红圈营销的研发能力、专业性和服务能力打动。 






在未来的合作中,红圈营销将帮助阳光印网建立数字化、智能化的移动销售管理平台,使其更高效地与客户和合作伙伴进行连接,未来还将基于红圈云构的PaaS平台能力,将CRM与企业原有业务系统打通,形成一体化的管理模式,帮助阳光印网进一步夯实供应链优势及客户服务能力,构建一个更加高效的企业采购生态系统。 查看全部
日前,“阳光印网·红圈营销项目启动仪式”在阳光印网举行,阳光印网创始人张红梅、COO杨斌,红圈营销创始人兼CEO刘学臣、CIO吴鹏等出席启动仪式。未来,红圈营销将提供行业领先的移动CRM解决方案,帮助阳光印网更高效地连接客户及合作伙伴,促进其业务持续稳定增长。 
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阳光印网是中国领先的企业非核心事务采购平台,为企业用户提供超过1500个品类的定制品采购服务,涵盖商务印刷、纸箱包装印刷、泛印刷品、礼品、市场营销物品、耗材、仓储物流用品、门头展架等。作为“互联网+产业”领域的代表性企业之一,阳光印网目前已整合了上万家供应厂商,为数十万的中小企业和数千家的集团客户提供企采服务,服务范围覆盖全国300多个城市和1600多个县乡镇。

阳光印网正处于快速发展期,服务客户和伙伴的数量日益庞大,如何把这些伙伴和客户更有效的管理起来,从而为他们提供更优质的服务,成为阳光印网亟待解决的问题。阳光印网希望通过一款一体化的移动CRM解决方案,解决复杂的大型客户业务关系处理以及销售过程中复杂的人员沟通等问题,并希望该套解决方案能与企业原有的业务系统打通,解决多系统交互等问题,实现企业的高效运营。

阳光印网在采购软件解决方案及IT运营方面具有丰富的经验,在CRM选型上提出了很高要求:高度扩展性、快速响应能力,高等级数据安全保护等等。在综合对比了多家CRM产品后,阳光印网最终被红圈营销的研发能力、专业性和服务能力打动。 

微信图片_20180418103613.jpg


在未来的合作中,红圈营销将帮助阳光印网建立数字化、智能化的移动销售管理平台,使其更高效地与客户和合作伙伴进行连接,未来还将基于红圈云构的PaaS平台能力,将CRM与企业原有业务系统打通,形成一体化的管理模式,帮助阳光印网进一步夯实供应链优势及客户服务能力,构建一个更加高效的企业采购生态系统。

从搜狐出走后,他决心走进中国3000万家企业

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 409 次浏览 • 2018-04-18 10:35 • 来自相关话题

他用了33个字打动雷军,也因雷军的一句话而潸然泪下。他从副处级干部到豆腐厂老板,从北大光华的高材生再到企业级SaaS领域的创业引领者,他就是红圈营销(和创科技)创始人刘学臣。
2018年,GMIC刚走过十年,在这个舞台上留下了一代互联网人的身影和振奋人心的话语。今天,我们聚在一起,倾听他们的创业故事。
 
一直走在转型的路上

“我从不隐瞒自己曾经是一个做豆腐的。”面对公众,红圈营销CEO刘学臣坦言自己的创业经历。
27岁就成为中国五金矿业进出口公司最年轻的副处级干部,却不甘心一路留在仕途上,毅然选择离职,离职之后居然开了一家豆腐厂,从一开始十几个人的小作坊到几百人的烟台白玉食品有限公司。三年后苦尽甘来,这家豆腐公司以数千万元的价格转手了,这成为他人生中淘到的第一桶金。
2004年,刘学臣顺利考上了北大光华,开始了学生生涯。经过两年多时间的深入学习,刘学臣与同学们一起做了300多个案例,从收集资料到分析总结,再做出PPT在课堂上讨论,“如此高强度的学习压力一点不亚于创业本身”,他说。
从北大光华毕业之后,刘学臣正赶上了北京筹备奥运会的前期阶段。他告诉自己,“对国家如此重要的赛事,我是一定不能错过的,我得跟它有点关系才行,这是一种荣誉。”就这样,他选择加入了2008年北京奥运会赞助商的搜狐公司。
在正确的时间做正确的决定,这大概是刘学臣在不断转型中培养出的一种本能。此时的刘学臣开始密切关注互联网领域的TO C和TO B端产品的变化。
“TO C端的产品,可以通过大量的广告和市场宣传快速占领市场;而TO B的客户是理性的,必须在经过充分的考证才会接受服务,而接受服务这个过程的复杂程度也远高于TO C端产品,但是你的产品与服务一旦被接受,双方将形成一种紧密关系。比如,你可能随时换一部手机,而银行不能随便换一家数据服务商。”他说。

在选择“为国打工”后,再次创业的种子开始在他心里萌芽。

如何用33个字打动雷军

2009年,长城会举办了第一届GMIC大会,此时刘学臣也离开搜狐开始正式创业。至今他还记得第一次向他的天使投资人雷军介绍红圈营销这个产品的情景。
那是在2010年雷军开始做小米之前的4月份,在人民大学对面的燕山大酒店里,刘学臣与合伙人一起向天使投资人雷军介绍产品,刘学臣的一番话深深地打动了雷军,事后他把这番话总结成了33个字:“用移动智能终端解决企业销售管理问题,其潜力之大远远超过我们今天的想象。”
当听完这句话,雷军拍着他的肩膀说到:“兄弟,你记着!你干的这个活未来太好了!”并重复到,“用移动智能终端来解决企业的销售,这个活太好了!我最近看了200多个项目,你是唯一一个有可能过10亿美金的项目。”
一个月后,雷军400万元天使投资到了刘学臣的账上。
后来雷军告诉他,他早在2008年在金山时就研究这个事。但有两个问题,第一是这个活儿是慢功夫,没有三、四年时间做不成;第二是手机硬件的问题,那时还没有智能手机,更没有安卓、IOS系统,没有功能强大的硬件基础。
听到刘学臣讲述的这段往事就知道当时的创业有多难了。市场有需求、方向也正确,但是风险依旧很大,天使投资人把项目风险看的很清楚,甚至比创业者自己还清楚。在此后的创业过程中,雷军成为了刘学臣的智囊和最好的伙伴。
有一次,雷军的一句话,让他潸然泪下。这件事刘学臣也多次跟媒体说过:

记得那年北京大雨成灾,复星集团投资团队专程来北京向雷军了解红圈营销。“雷军用左手拍着我的肩膀向复星集团的人说道,‘这个小兄弟很靠谱,而且这几年看持续靠谱’,听到这里,我的眼泪刷刷的流了下来。既是感动,也是激励,最终结果就是复星成了我们最大的机构股东,并给予了我们非常大的资源与支持。”刘学臣说。

创业9年,一直在一线

2016年,风头正劲的红圈营销参与了GMIC企业级移动应用与安全峰会。“企业级移动应用的蓝冰市场已经呈现出开始融化的趋势。与BAT竞争,如果能深入到第一线,可能就是竞争力。满足客户需求,服务好客户,就是企业的根深之本。”刘学臣在会上提出。





“我们可能是雷军除小米之外,个人回报率最高的项目。”刘学臣颇为自豪的说道。直到今天,红圈营销先后融资八轮,并获得近8亿元人民币资金,为30000多家企业客户提供产品和服务,包括新希望六和、复星医药、德国汉高、惠普、公牛、晨光、正和岛、北京大学等企业与高校。

在公众面前,这个年过四十的白羊座男人时常保持着过人的精力和耐力。谈话中,刘学臣不止一次提及对唐僧的崇拜:“唐僧是师徒四人中,唯一一个一步一步走到西天的,14年,十万八千里,他就靠着一个伟大的梦想,无论妖精要蒸要煮,只要被救出来,他就继续往前走。”

在红圈营销的创业过程中,刘学臣一直深入一线充当业务员,至少与1000个老板有过深入沟通;他还曾经用一个月时间,跑了20多个城市,到分公司跟每个销售团队长谈4个小时,指导他们的业务,这大概也是他对创业维艰最深的感触。

今年的GMIC大会,刘学臣的团队将携红圈营销最新企业级服务产品亮相GMIC N47展区,让我们拭目以待。




 
 
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他用了33个字打动雷军,也因雷军的一句话而潸然泪下。他从副处级干部到豆腐厂老板,从北大光华的高材生再到企业级SaaS领域的创业引领者,他就是红圈营销(和创科技)创始人刘学臣。
2018年,GMIC刚走过十年,在这个舞台上留下了一代互联网人的身影和振奋人心的话语。今天,我们聚在一起,倾听他们的创业故事。
 
一直走在转型的路上

“我从不隐瞒自己曾经是一个做豆腐的。”面对公众,红圈营销CEO刘学臣坦言自己的创业经历。
27岁就成为中国五金矿业进出口公司最年轻的副处级干部,却不甘心一路留在仕途上,毅然选择离职,离职之后居然开了一家豆腐厂,从一开始十几个人的小作坊到几百人的烟台白玉食品有限公司。三年后苦尽甘来,这家豆腐公司以数千万元的价格转手了,这成为他人生中淘到的第一桶金。
2004年,刘学臣顺利考上了北大光华,开始了学生生涯。经过两年多时间的深入学习,刘学臣与同学们一起做了300多个案例,从收集资料到分析总结,再做出PPT在课堂上讨论,“如此高强度的学习压力一点不亚于创业本身”,他说。
从北大光华毕业之后,刘学臣正赶上了北京筹备奥运会的前期阶段。他告诉自己,“对国家如此重要的赛事,我是一定不能错过的,我得跟它有点关系才行,这是一种荣誉。”就这样,他选择加入了2008年北京奥运会赞助商的搜狐公司。
在正确的时间做正确的决定,这大概是刘学臣在不断转型中培养出的一种本能。此时的刘学臣开始密切关注互联网领域的TO C和TO B端产品的变化。
“TO C端的产品,可以通过大量的广告和市场宣传快速占领市场;而TO B的客户是理性的,必须在经过充分的考证才会接受服务,而接受服务这个过程的复杂程度也远高于TO C端产品,但是你的产品与服务一旦被接受,双方将形成一种紧密关系。比如,你可能随时换一部手机,而银行不能随便换一家数据服务商。”他说。

在选择“为国打工”后,再次创业的种子开始在他心里萌芽。

如何用33个字打动雷军

2009年,长城会举办了第一届GMIC大会,此时刘学臣也离开搜狐开始正式创业。至今他还记得第一次向他的天使投资人雷军介绍红圈营销这个产品的情景。
那是在2010年雷军开始做小米之前的4月份,在人民大学对面的燕山大酒店里,刘学臣与合伙人一起向天使投资人雷军介绍产品,刘学臣的一番话深深地打动了雷军,事后他把这番话总结成了33个字:“用移动智能终端解决企业销售管理问题,其潜力之大远远超过我们今天的想象。”
当听完这句话,雷军拍着他的肩膀说到:“兄弟,你记着!你干的这个活未来太好了!”并重复到,“用移动智能终端来解决企业的销售,这个活太好了!我最近看了200多个项目,你是唯一一个有可能过10亿美金的项目。”
一个月后,雷军400万元天使投资到了刘学臣的账上。
后来雷军告诉他,他早在2008年在金山时就研究这个事。但有两个问题,第一是这个活儿是慢功夫,没有三、四年时间做不成;第二是手机硬件的问题,那时还没有智能手机,更没有安卓、IOS系统,没有功能强大的硬件基础。
听到刘学臣讲述的这段往事就知道当时的创业有多难了。市场有需求、方向也正确,但是风险依旧很大,天使投资人把项目风险看的很清楚,甚至比创业者自己还清楚。在此后的创业过程中,雷军成为了刘学臣的智囊和最好的伙伴。
有一次,雷军的一句话,让他潸然泪下。这件事刘学臣也多次跟媒体说过:

记得那年北京大雨成灾,复星集团投资团队专程来北京向雷军了解红圈营销。“雷军用左手拍着我的肩膀向复星集团的人说道,‘这个小兄弟很靠谱,而且这几年看持续靠谱’,听到这里,我的眼泪刷刷的流了下来。既是感动,也是激励,最终结果就是复星成了我们最大的机构股东,并给予了我们非常大的资源与支持。”刘学臣说。

创业9年,一直在一线

2016年,风头正劲的红圈营销参与了GMIC企业级移动应用与安全峰会。“企业级移动应用的蓝冰市场已经呈现出开始融化的趋势。与BAT竞争,如果能深入到第一线,可能就是竞争力。满足客户需求,服务好客户,就是企业的根深之本。”刘学臣在会上提出。
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“我们可能是雷军除小米之外,个人回报率最高的项目。”刘学臣颇为自豪的说道。直到今天,红圈营销先后融资八轮,并获得近8亿元人民币资金,为30000多家企业客户提供产品和服务,包括新希望六和、复星医药、德国汉高、惠普、公牛、晨光、正和岛、北京大学等企业与高校。

在公众面前,这个年过四十的白羊座男人时常保持着过人的精力和耐力。谈话中,刘学臣不止一次提及对唐僧的崇拜:“唐僧是师徒四人中,唯一一个一步一步走到西天的,14年,十万八千里,他就靠着一个伟大的梦想,无论妖精要蒸要煮,只要被救出来,他就继续往前走。”

在红圈营销的创业过程中,刘学臣一直深入一线充当业务员,至少与1000个老板有过深入沟通;他还曾经用一个月时间,跑了20多个城市,到分公司跟每个销售团队长谈4个小时,指导他们的业务,这大概也是他对创业维艰最深的感触。

今年的GMIC大会,刘学臣的团队将携红圈营销最新企业级服务产品亮相GMIC N47展区,让我们拭目以待。
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红圈刘学臣“蓝冰市场”被收录《共演战略》 原创理论登陆光华思想力平台

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 504 次浏览 • 2018-04-18 10:32 • 来自相关话题

红圈刘学臣“蓝冰市场”被收录《共演战略》 原创理论登陆光华思想力平台原创 2018-04-11 为客户创造价值的 红圈营销日前,北京大学光华管理学院路江涌教授最新力作——《共演战略:重新定义企业生命周期》由机械工作出版社出版,红圈营销创始人、CEO刘学臣的“蓝冰市场”理论被该书收录其中。






据悉,《共演战略》是“华章经管”系列之一,“光华思想力”平台重磅作品,该书综合了近年来有关创业、创新和战略管理理论研究的精华,力图为创业者和企业家提供一个综合企业战略组成要素、发展阶段和发展路径的战略分析框架,助力企业从创业走向卓越。作为集国内外创业创新和战略管理思想之大成者,该书得到了陈明哲、陈春花、李善友、李文、魏炜、刘俏、廖建文、陈威如、罗振宇、樊登和秦朔等人的鼎力推荐。

中国有很多企业管理实践案例,但却缺乏原创的理论和框架。作为一位勤于学习和思考的创业者,刘学臣一直积极尝试在创业实践的过程中,总结出一些适用于中国企业成长的原创理论。早在2009年,他就提出了“移动营销管理”的概念,目前这一概念已经成为业界共识。此后,刘学臣还提出了“SaaV”(Software as a Value,软件即价值;Service as a Value,服务即价值)、“企业数据智能”等概念,对中国企业级市场的发展贡献智慧力量。






“蓝冰市场”最早由刘学臣在北京大学光华管理学院举办的“2014中国企业级移动应用高峰论坛”上公开提出,此后被业内人士广泛引用,由于该理论具有的原创性及对创业者的实际指导意义,路江涌教授将其收录到最新著作《共演战略》中,并对该理论进行了一些新的诠释。

相关内容如下:

“蓝冰市场”区别于红海市场和蓝海市场,代表着一个有待开拓,且蕴藏着巨大发展潜力的崭新领域。“蓝”指的是该领域具备巨大的发展潜力,“冰”指的是该领域需要持续投入较多的时间、精力和资源去开拓,但是即使投入巨大也不一定有收获。“蓝冰市场”所表明的领域往往不被重视或不被发现,或者仅仅被很少的企业或企业家认知,抑或已经被他们认知,但是因为自己不具备深入开发的能力或不具备开发的资源,导致该领域还处于隐藏状态,该领域蕴含的巨大价值不被认可。

我们可以从市场开拓难度和市场发展前景两个维度分析不同类型的市场。混沌市场的发展路径不连续,开拓难度高,未来方向不确定,发展前景小;红海市场已经相当成熟,开拓难度最低,市场竞争激烈,发展前景小;蓝海市场相对蓝冰市场而言,开发难度较低,蓝海市场和蓝冰市场同样市场前景较大。 






中国的企业级移动SaaS市场是一个典型的蓝冰市场。企业级移动SaaS是指基于SaaS的模式,以移动智能终端为载体,借助云存储、网络安全、大数据与人工智能等先进的技术与算法向企业提供诸如市场营销、销售管理、人力资源、财务、法务、信息安全等方面的服务,帮助企业快速建立自己具备移动、SaaS和人工智能属性的IT数据处理能力。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“蓝”的市场,是因为相较于美国企业级市场的巨大差距,折射出中国企业级市场未来的发展前景。美国市值100亿美元左右的企业级移动SaaS公司近10家,市值超过10亿美元的企业级移动SaaS公司近100家,而中国则没有一家市值过10亿美元的企业级移动SaaS公司。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“冰”的市场,是因为五个方面的市场环境虽然已经开始解冻,但还没有到冰雪消融的时候。一个巨大蓝冰市场的启动,需要五个方面的市场环境:政策环境、经济环境、社会环境、技术环境和资本环境。 






政策环境方面,近两年,有大量促进大数据、云计算、云服务和网络安全发展的政策文件颁发;经济环境方面,日渐普及的互联网推动了企业级服务的发展,市场已经较为成熟,移动互联网的使用习惯已经在全国范围内形成;社会环境方面,我国人口红利消失,劳动力成本上升,企业办公成本上涨,带动了共享经济形态下的2B服务需求;技术环境方面,云计算行业整体的高景气度与IaaS层的快速扩张为SaaS等企业级服务的发展打下良好基础;资本环境方面,我国企业级移动SaaS市场迎来了融资数量的快速增长期,企业级服务创投市场的相对成熟,尤其是C轮融资之后,IPO、战略投资、并购事件的数量呈现快速增长趋势。







路江涌教授简介

博士,北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划,获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。



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红圈刘学臣“蓝冰市场”被收录《共演战略》 原创理论登陆光华思想力平台原创 2018-04-11 为客户创造价值的 红圈营销日前,北京大学光华管理学院路江涌教授最新力作——《共演战略:重新定义企业生命周期》由机械工作出版社出版,红圈营销创始人、CEO刘学臣的“蓝冰市场”理论被该书收录其中。

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据悉,《共演战略》是“华章经管”系列之一,“光华思想力”平台重磅作品,该书综合了近年来有关创业、创新和战略管理理论研究的精华,力图为创业者和企业家提供一个综合企业战略组成要素、发展阶段和发展路径的战略分析框架,助力企业从创业走向卓越。作为集国内外创业创新和战略管理思想之大成者,该书得到了陈明哲、陈春花、李善友、李文、魏炜、刘俏、廖建文、陈威如、罗振宇、樊登和秦朔等人的鼎力推荐。

中国有很多企业管理实践案例,但却缺乏原创的理论和框架。作为一位勤于学习和思考的创业者,刘学臣一直积极尝试在创业实践的过程中,总结出一些适用于中国企业成长的原创理论。早在2009年,他就提出了“移动营销管理”的概念,目前这一概念已经成为业界共识。此后,刘学臣还提出了“SaaV”(Software as a Value,软件即价值;Service as a Value,服务即价值)、“企业数据智能”等概念,对中国企业级市场的发展贡献智慧力量。

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“蓝冰市场”最早由刘学臣在北京大学光华管理学院举办的“2014中国企业级移动应用高峰论坛”上公开提出,此后被业内人士广泛引用,由于该理论具有的原创性及对创业者的实际指导意义,路江涌教授将其收录到最新著作《共演战略》中,并对该理论进行了一些新的诠释。

相关内容如下:

“蓝冰市场”区别于红海市场和蓝海市场,代表着一个有待开拓,且蕴藏着巨大发展潜力的崭新领域。“蓝”指的是该领域具备巨大的发展潜力,“冰”指的是该领域需要持续投入较多的时间、精力和资源去开拓,但是即使投入巨大也不一定有收获。“蓝冰市场”所表明的领域往往不被重视或不被发现,或者仅仅被很少的企业或企业家认知,抑或已经被他们认知,但是因为自己不具备深入开发的能力或不具备开发的资源,导致该领域还处于隐藏状态,该领域蕴含的巨大价值不被认可。

我们可以从市场开拓难度和市场发展前景两个维度分析不同类型的市场。混沌市场的发展路径不连续,开拓难度高,未来方向不确定,发展前景小;红海市场已经相当成熟,开拓难度最低,市场竞争激烈,发展前景小;蓝海市场相对蓝冰市场而言,开发难度较低,蓝海市场和蓝冰市场同样市场前景较大。 

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中国的企业级移动SaaS市场是一个典型的蓝冰市场。企业级移动SaaS是指基于SaaS的模式,以移动智能终端为载体,借助云存储、网络安全、大数据与人工智能等先进的技术与算法向企业提供诸如市场营销、销售管理、人力资源、财务、法务、信息安全等方面的服务,帮助企业快速建立自己具备移动、SaaS和人工智能属性的IT数据处理能力。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“蓝”的市场,是因为相较于美国企业级市场的巨大差距,折射出中国企业级市场未来的发展前景。美国市值100亿美元左右的企业级移动SaaS公司近10家,市值超过10亿美元的企业级移动SaaS公司近100家,而中国则没有一家市值过10亿美元的企业级移动SaaS公司。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“冰”的市场,是因为五个方面的市场环境虽然已经开始解冻,但还没有到冰雪消融的时候。一个巨大蓝冰市场的启动,需要五个方面的市场环境:政策环境、经济环境、社会环境、技术环境和资本环境。 

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政策环境方面,近两年,有大量促进大数据、云计算、云服务和网络安全发展的政策文件颁发;经济环境方面,日渐普及的互联网推动了企业级服务的发展,市场已经较为成熟,移动互联网的使用习惯已经在全国范围内形成;社会环境方面,我国人口红利消失,劳动力成本上升,企业办公成本上涨,带动了共享经济形态下的2B服务需求;技术环境方面,云计算行业整体的高景气度与IaaS层的快速扩张为SaaS等企业级服务的发展打下良好基础;资本环境方面,我国企业级移动SaaS市场迎来了融资数量的快速增长期,企业级服务创投市场的相对成熟,尤其是C轮融资之后,IPO、战略投资、并购事件的数量呈现快速增长趋势。

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路江涌教授简介

博士,北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划,获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。



 

陈春花:价值型企业的 8 个共性

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 490 次浏览 • 2018-04-18 10:28 • 来自相关话题

作者:陈春花
来源:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:中央电视台《对话》栏目专门做了一次《冠军来自中国》的节目,这个节目选择了中国 50 位冠军企业进行对话,它们在各自的领域都是佼佼者。借助于这些成功的企业和企业家的对话,使得我们开始多方位审视「冠军」企业。而究竟具备怎样的共同特质,才可以称之为「冠军」企业?

「冠军」企业,也叫作「价值型企业」。早在 10 多年前我就梦想找到这样的企业,2004年,我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业,是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样,我们常常会为「是多元化还是专业化?是空降经理还是内部培养?是人才重要还是技术重要?是资金重要还是政策重要?」等这些问题纠缠和摇摆,也许每个企业都有具体的情况,每个阶段都有机会和挑战,每个行业都有自己的特性,所以答案应该也是多解的,这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

多年来,我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,我曾经把这些企业称之为「鹰企」,更确切的描述应当是「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质,我将之总结为八个方面的共性。


01 共性一:持续的成长性
 





2004年,我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业,如果仅仅从销售规模上讲,六和集团已经创造了行业的奇迹,在过去的时间里,用同事的评价来说,六和已经重塑了自己—降低成本,提高产品质量,为养殖户带来了价值,并成功地实现了理想的利润,更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

但是,成为市场的领导者又能怎么样呢?饲料行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等,谁都无法确信今天的成功,就能够延续到明天;而我确信,今天的成功已经成为历史,在未来的日子里,六和必须找到新的路向,否则一定被淘汰。

我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期,郭思达重塑可口可乐的故事。

当年,郭思达接手可口可乐的时候,企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺;或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗,百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?他问大家,「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我们明白,对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断,我们看到专业化的微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到多元化的 GE,成就 GE 的是「科技造福人类」。

无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。

02 共性二:创新性






德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业,他说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里,德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神,着力阐述创新精神的根本含义。

在德鲁克看来,企业家(或者「企业家精神」)就是:

① 大幅度提高资源产出;

② 创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;

③ 开创了新市场和新顾客群;

④ 视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。所以,仅仅创办了企业还不够,德鲁克举例子说,一个人开了一家餐馆,虽然他冒了一些风险,也不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但是,麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说,成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候,星巴克创立了全新的商业渠道,使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲;杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」;沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」;阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,得到这五个方面的成果才是创新性的体现,仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言,「创新是判断企业家的唯一标准」。

03 共性三:环境的匹配能力






下面这段话大家都非常熟悉:在非洲,每天早晨羚羊醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语,沃尔玛能够一直保持世界 500 强的领先者,很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代,每一次都是对于环境变化的深刻理解,IBM 始终保持蓝色巨人的领先位置。

中国企业在改革开放初期,也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征,才走出了一条低成本之路,通过价格、服务和质量的平衡优势能力,使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候,人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品,但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得,当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20 世纪 80 年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱;大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征,选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手,把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品,从稀缺产品转变为大众产品,这些产品几乎一下子占领了整个中国市场,一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等,这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配,最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

04 共性四:领袖风范的领导力






一直以来,我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力,更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」,「领导力」又是怎样展示的呢?

我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了「领导力」进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了 10 年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为「英雄领袖」。我发现,成为「英雄领袖」有两个必要前提:「发展自己,发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据,「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

2003年年初,思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解,但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向「价值型企业」的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定,并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年,外界称那段时期是华为的春天。但在春天里,任正非在内部会议上提出,华为要为过冬做准备,这曾被 IT 企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下,华为人始终没有放松学习。从创业伊始,任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,华为在发展之初就提出:人才是第一资源,是企业最重要的资本,人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。

一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习;另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言,「领导力」是至关重要的因素。拉姆·查兰认为:深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造,重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要。事实上,对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分,因为它决定企业战略的内容,同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战,新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。

当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候,他把精力集中在构建「领导力」上。他的目标是在企业所有层次上,任命那些可以改变员工的信念,让他们摆脱企业原有信仰的领导者,那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的 200 位顶级领导者,培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外,他们还需要轮流培训职位低于他们的 5000 位经理。1998年,福特企业的 1000 位顶级领导者要对全部 53000 名员工的培训负责,要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出:「成功企业之所以成功,是因为它们拥有优秀的领导者,这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」


05 共性五:价值链优势






「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误,反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业,没能看到忠诚的顾客群体,没能看到顾客价值的创新,更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位,确切地讲是「命」好,而不是企业的自身能力,是市场实在是太宽容、太巨大。

但是,企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此,我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础,战略不能够以价值链为出发点,那么市场将会淘汰我们。

正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样,我们需要从思维方式上做根本的转变,我在很多场合下坚持:一定要记住其他同行不是我们的对手,从某种意义上讲,它们是我们的合作伙伴,都正在逐渐扩展产品的使用范围;我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献,必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务;我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能;我们要有能力完成始终如一的交付水平;在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中,企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

最近几年,大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓,越来越多的人开始关注《财富》500 强的每年最新排名。很多人问我:20 年后中国会有多少企业可以进入世界 500 强?每个企业都希望能够迅速提高经营规模,似乎销售额越大,竞争力就越强,离 500 强就越近。但是,这是一个非常误导思路的想法,问题的关键不是规模多大,而是规模从哪里来。

沃尔玛在最近几年里,一直是世界 500 强的首位,人们在分析它成功原因的时候,多是从战略和业态创新上来下结论。事实上,一个零售企业在规模方面的真正实力,取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于 3100 亿美元的数据而言,沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据:宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品,超过 10% 是通过沃尔玛销售的;全美国儿童的圣诞节玩具超过 30% 是从沃尔玛购买的,数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛,沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖,这就是沃尔玛成功的关键。

因此,对于企业而言,只有把分享价值作为自己战略的出发点,不断地超越自己,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力,才能够回到经营的根本目的上,即为顾客创造价值。

06 共性六:全球化能力






最近几年,我被追问的最多的问题是「中国企业会很快成为全球性的企业吗?」当《世界是平的》这本书在中国流行的时候,人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中;从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中,我们不得不承认,不管中国企业是否具有全球化的能力,全球化已经成为企业面临的基本环境。

在信息技术的驱动下,全球化的速度越来越快,中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战,它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下,进入了世界贸易组织;它们在自己还没有成年的时候,就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景,中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦:联想、华为、TCL、美的、海尔等,一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争,但是直到现在,全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

今天,毫无疑问,世界 500 强企业把中国视为最大的机遇,它们早已做好了全面进入的准备,试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁,或是更具代表性的大众汽车和通用汽车,这些跨国企业正是因为在中国市场的成功,才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以,中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功,我们都要学会适时放下,我们更需要沉静下来思考:在战略上我们做了什么,没有做什么?我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解,也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话:「不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。


07 共性七:拥有竞争力的产品和技术






我不太记得是在哪里看到这句话,但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的,有人问迈克尔·波特:「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同?」他回答说:「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来,钱到哪里去;全球跨国企业比较关心产品从哪里来,产品给谁用。」

自20世纪70年代起,英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是,到了1984年,日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年,安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定,抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略,转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定,正像格鲁夫讲述的:「在我们所有人的头脑里,英特尔完全等同于存储器,我们怎么能丢了我们的身份呢?」

但是,一天下午,当格鲁夫和摩尔(后来成了英特尔企业的首席执行官)讨论公司进退维谷的困境时,格鲁夫问:「如果我们被赶出了公司,而董事会又派一个新的首席执行官来,你认为他会做什么呢?」摩尔毫不犹豫地说:「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说:「你和我为什么不走到门外之后再回来呢?为什么我们不自己干呢?」就这样,格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品,而英特尔公司也因此获得了新生。

三星与中国企业成长的时间和所具有的条件,有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻儿,一切皆变」为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路,三星发展的这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年,但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球电子行业第一品牌,而我们仍然在国内市场中激烈竞争,仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的 10 年路,让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境,如何获得企业自身的真正价值,这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

如果比较三星和海尔,我们认为海尔还有很大差距,虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎?也许很多人会从不同的角度来回答这个问题,但是我们总是会找到一个关键元素,因为这个元素改变着根本格局,这个元素就是「产品」。

产品对于企业而言,既是企业进入市场的前提条件,又是企业存活于市场的根本原因;如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,没有产品,企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时,排在第一位的理由就是:企业能够提供产品(服务),因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向,就是专注于产品生命力。

08 共性八:资本结构的治理能力






只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在 100 多年的时间里经历了三次大的变化。最初,是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会,它们的名字为所有人所熟悉:洛克菲勒、摩根等。

20 世纪初期,特别是 30 年代以后,由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散,垄断家族的权力大大削弱;股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有,谁也不能投出决定意义的一票,结果,一个新的专业管理人员阶层,虽然几乎不拥有企业的所有权,却控制着企业,执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派,他们带来知识、经验和稳定,同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪,如果以 20 年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志,那么 90 年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

现在,大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为「共同基金」。也许「共同基金」并不谋求控制,它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面,它们让继任者看到,再像国王一般做事是不行的;另一方面,董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

董事会的组成原则发生了根本改变,一部分董事由拥有的股份决定,另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以,整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定意义的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成,各企业内聘董事和外聘董事的比例是:美国运通 2∶14,英特尔 4∶7;可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构,保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质,只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。

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作者:陈春花
来源:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:中央电视台《对话》栏目专门做了一次《冠军来自中国》的节目,这个节目选择了中国 50 位冠军企业进行对话,它们在各自的领域都是佼佼者。借助于这些成功的企业和企业家的对话,使得我们开始多方位审视「冠军」企业。而究竟具备怎样的共同特质,才可以称之为「冠军」企业?

「冠军」企业,也叫作「价值型企业」。早在 10 多年前我就梦想找到这样的企业,2004年,我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业,是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样,我们常常会为「是多元化还是专业化?是空降经理还是内部培养?是人才重要还是技术重要?是资金重要还是政策重要?」等这些问题纠缠和摇摆,也许每个企业都有具体的情况,每个阶段都有机会和挑战,每个行业都有自己的特性,所以答案应该也是多解的,这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

多年来,我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,我曾经把这些企业称之为「鹰企」,更确切的描述应当是「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质,我将之总结为八个方面的共性。


01 共性一:持续的成长性
 
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2004年,我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业,如果仅仅从销售规模上讲,六和集团已经创造了行业的奇迹,在过去的时间里,用同事的评价来说,六和已经重塑了自己—降低成本,提高产品质量,为养殖户带来了价值,并成功地实现了理想的利润,更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

但是,成为市场的领导者又能怎么样呢?饲料行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等,谁都无法确信今天的成功,就能够延续到明天;而我确信,今天的成功已经成为历史,在未来的日子里,六和必须找到新的路向,否则一定被淘汰。

我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期,郭思达重塑可口可乐的故事。

当年,郭思达接手可口可乐的时候,企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺;或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗,百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?他问大家,「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我们明白,对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断,我们看到专业化的微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到多元化的 GE,成就 GE 的是「科技造福人类」。

无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。

02 共性二:创新性

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德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业,他说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里,德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神,着力阐述创新精神的根本含义。

在德鲁克看来,企业家(或者「企业家精神」)就是:

① 大幅度提高资源产出;

② 创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;

③ 开创了新市场和新顾客群;

④ 视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。所以,仅仅创办了企业还不够,德鲁克举例子说,一个人开了一家餐馆,虽然他冒了一些风险,也不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但是,麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说,成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候,星巴克创立了全新的商业渠道,使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲;杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」;沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」;阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,得到这五个方面的成果才是创新性的体现,仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言,「创新是判断企业家的唯一标准」。

03 共性三:环境的匹配能力

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下面这段话大家都非常熟悉:在非洲,每天早晨羚羊醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语,沃尔玛能够一直保持世界 500 强的领先者,很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代,每一次都是对于环境变化的深刻理解,IBM 始终保持蓝色巨人的领先位置。

中国企业在改革开放初期,也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征,才走出了一条低成本之路,通过价格、服务和质量的平衡优势能力,使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候,人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品,但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得,当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20 世纪 80 年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱;大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征,选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手,把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品,从稀缺产品转变为大众产品,这些产品几乎一下子占领了整个中国市场,一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等,这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配,最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

04 共性四:领袖风范的领导力

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一直以来,我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力,更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」,「领导力」又是怎样展示的呢?

我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了「领导力」进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了 10 年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为「英雄领袖」。我发现,成为「英雄领袖」有两个必要前提:「发展自己,发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据,「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

2003年年初,思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解,但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向「价值型企业」的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定,并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年,外界称那段时期是华为的春天。但在春天里,任正非在内部会议上提出,华为要为过冬做准备,这曾被 IT 企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下,华为人始终没有放松学习。从创业伊始,任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,华为在发展之初就提出:人才是第一资源,是企业最重要的资本,人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。

一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习;另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言,「领导力」是至关重要的因素。拉姆·查兰认为:深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造,重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要。事实上,对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分,因为它决定企业战略的内容,同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战,新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。

当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候,他把精力集中在构建「领导力」上。他的目标是在企业所有层次上,任命那些可以改变员工的信念,让他们摆脱企业原有信仰的领导者,那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的 200 位顶级领导者,培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外,他们还需要轮流培训职位低于他们的 5000 位经理。1998年,福特企业的 1000 位顶级领导者要对全部 53000 名员工的培训负责,要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出:「成功企业之所以成功,是因为它们拥有优秀的领导者,这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」


05 共性五:价值链优势

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「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误,反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业,没能看到忠诚的顾客群体,没能看到顾客价值的创新,更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位,确切地讲是「命」好,而不是企业的自身能力,是市场实在是太宽容、太巨大。

但是,企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此,我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础,战略不能够以价值链为出发点,那么市场将会淘汰我们。

正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样,我们需要从思维方式上做根本的转变,我在很多场合下坚持:一定要记住其他同行不是我们的对手,从某种意义上讲,它们是我们的合作伙伴,都正在逐渐扩展产品的使用范围;我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献,必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务;我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能;我们要有能力完成始终如一的交付水平;在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中,企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

最近几年,大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓,越来越多的人开始关注《财富》500 强的每年最新排名。很多人问我:20 年后中国会有多少企业可以进入世界 500 强?每个企业都希望能够迅速提高经营规模,似乎销售额越大,竞争力就越强,离 500 强就越近。但是,这是一个非常误导思路的想法,问题的关键不是规模多大,而是规模从哪里来。

沃尔玛在最近几年里,一直是世界 500 强的首位,人们在分析它成功原因的时候,多是从战略和业态创新上来下结论。事实上,一个零售企业在规模方面的真正实力,取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于 3100 亿美元的数据而言,沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据:宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品,超过 10% 是通过沃尔玛销售的;全美国儿童的圣诞节玩具超过 30% 是从沃尔玛购买的,数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛,沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖,这就是沃尔玛成功的关键。

因此,对于企业而言,只有把分享价值作为自己战略的出发点,不断地超越自己,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力,才能够回到经营的根本目的上,即为顾客创造价值。

06 共性六:全球化能力

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最近几年,我被追问的最多的问题是「中国企业会很快成为全球性的企业吗?」当《世界是平的》这本书在中国流行的时候,人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中;从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中,我们不得不承认,不管中国企业是否具有全球化的能力,全球化已经成为企业面临的基本环境。

在信息技术的驱动下,全球化的速度越来越快,中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战,它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下,进入了世界贸易组织;它们在自己还没有成年的时候,就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景,中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦:联想、华为、TCL、美的、海尔等,一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争,但是直到现在,全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

今天,毫无疑问,世界 500 强企业把中国视为最大的机遇,它们早已做好了全面进入的准备,试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁,或是更具代表性的大众汽车和通用汽车,这些跨国企业正是因为在中国市场的成功,才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以,中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功,我们都要学会适时放下,我们更需要沉静下来思考:在战略上我们做了什么,没有做什么?我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解,也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话:「不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。


07 共性七:拥有竞争力的产品和技术

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我不太记得是在哪里看到这句话,但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的,有人问迈克尔·波特:「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同?」他回答说:「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来,钱到哪里去;全球跨国企业比较关心产品从哪里来,产品给谁用。」

自20世纪70年代起,英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是,到了1984年,日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年,安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定,抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略,转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定,正像格鲁夫讲述的:「在我们所有人的头脑里,英特尔完全等同于存储器,我们怎么能丢了我们的身份呢?」

但是,一天下午,当格鲁夫和摩尔(后来成了英特尔企业的首席执行官)讨论公司进退维谷的困境时,格鲁夫问:「如果我们被赶出了公司,而董事会又派一个新的首席执行官来,你认为他会做什么呢?」摩尔毫不犹豫地说:「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说:「你和我为什么不走到门外之后再回来呢?为什么我们不自己干呢?」就这样,格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品,而英特尔公司也因此获得了新生。

三星与中国企业成长的时间和所具有的条件,有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻儿,一切皆变」为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路,三星发展的这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年,但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球电子行业第一品牌,而我们仍然在国内市场中激烈竞争,仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的 10 年路,让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境,如何获得企业自身的真正价值,这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

如果比较三星和海尔,我们认为海尔还有很大差距,虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎?也许很多人会从不同的角度来回答这个问题,但是我们总是会找到一个关键元素,因为这个元素改变着根本格局,这个元素就是「产品」。

产品对于企业而言,既是企业进入市场的前提条件,又是企业存活于市场的根本原因;如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,没有产品,企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时,排在第一位的理由就是:企业能够提供产品(服务),因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向,就是专注于产品生命力。

08 共性八:资本结构的治理能力

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只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在 100 多年的时间里经历了三次大的变化。最初,是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会,它们的名字为所有人所熟悉:洛克菲勒、摩根等。

20 世纪初期,特别是 30 年代以后,由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散,垄断家族的权力大大削弱;股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有,谁也不能投出决定意义的一票,结果,一个新的专业管理人员阶层,虽然几乎不拥有企业的所有权,却控制着企业,执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派,他们带来知识、经验和稳定,同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪,如果以 20 年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志,那么 90 年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

现在,大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为「共同基金」。也许「共同基金」并不谋求控制,它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面,它们让继任者看到,再像国王一般做事是不行的;另一方面,董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

董事会的组成原则发生了根本改变,一部分董事由拥有的股份决定,另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以,整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定意义的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成,各企业内聘董事和外聘董事的比例是:美国运通 2∶14,英特尔 4∶7;可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构,保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质,只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。

 

红圈发布进销存模块,挖掘企业利润提升的更多可能

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 659 次浏览 • 2018-04-18 10:20 • 来自相关话题

对于千千万万的企业经营者而言,最关心的问题莫过于“如何提升经营业绩?”、“如何快速提升经营业绩?”、“如何快速低成本提升经营业绩?”这就需要拓展渠道经销商,以提高市场占有率。

于是,拜访渠道客户成为很多企业业务员日常工作的重中之重。而为了提升客户忠诚度、确保已有市场不丢失,业务员需要高频地拜访客户,及时给客户补货。

除此以外,业务员通常还需要和公司的内勤人员沟通获取新品、促销的信息再传达给客户,这中间的时间、精力的消耗,很难准确定量,但是肯定不小。

如果把这一部分消耗节省出来,就可以大幅度释放销售效能,业务员就可以更专注地拜访客户、维系更多客户,进而为企业开拓更广阔的市场、提高铺市率和KA市场占有率、获取更高的销量和利润。






当然,除了提升销售业绩以外,企业经营还有一个永恒的话题——控制成本。在销量提升的前提下,只要成本得到有效控制,利润自然会相应提升。

企业的经营成本,大致可以概括为四个方面,即:采购,库存,税费,物流。这几项业务活动如果能使用一套IT系统,做到准确记录、规范执行,会减少很多不必要的损耗。

“释放销售效能,拓宽收入来源,精确控制成本,提升企业利润”,这正是进销存管理系统的核心价值。

本着这一产品理念,近日,红圈营销推出红圈通进销存模块:提供单级分销管理和客户订货的一站式平台,打通企业上下游数据,实现企业内外高效订单协同,统一管理采购、库存信息,让业务行为标准化,并帮助企业控制税费与物流成本。

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企业可通过红圈通为客户配置预存款账户、返点账户、保证金账户,对已有资金进行有效管理,并选择为客户开通线上、线下等支付方式,保证支付便捷安全、资金即时到账,从而加速货款回笼。

在红圈通与红圈订货中,订单相关的信息,如下单记录、物流信息、付款记录等,均实现了数据联动、实时同步。




 
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通过报表,企业可实时掌控销售现状、获知市场布局,进而优化资源投放。






 
精确控制成本,业务规范执行

在成本管控方面,红圈通进销存提供了采购、库存、税费、物流一站式管理平台,准确记录每一项业务行为,确保可查证可追溯。

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借助红圈通进销存,企业可以建立完备的供应商档案库,并完整记录每一笔采购订单,让采购成本有据可查、有据可依。





 
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0库存的好处显而易见。对于企业经营而言,0库存,意味着商品周转效率极高,基本没有库存积压和库存持有成本,也就意味着企业的现金流压力大大减小。

当然,基于种种现实因素,0库存可遇不可求;然而,尽可能提高库存管理效率,仍旧是控制成本的最主要方式。

红圈通进销存的库存管理,为商品出入库、库存调拨、库存盘点提供工具,同时,通过商品收发汇总表,可以一目了然地看到所有商品的期初成本金额、入库成本金额、出库成本金额和期末成本金额,让成本金额完整记录在册、可回查。






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税费是影响企业经营最终利润的一项重要因素。在红圈通进销存中,企业可选择是否开发票和开票类型,并灵活调整税点;在客户下单并选择开票类型以后,系统将自动按照设定的税点计算订单应收金额。

04自动计算订单运费

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在红圈通进销存中,企业只要启用运费功能,客户下订单时即可由系统根据商品重量、收货地址自动计算运费,并计入应收金额。


生动的商品库与全景客户档案

为支撑订单协同与成本管控,企业可通过红圈通进销存建立生动丰富的商品库和360°的全景客户档案。

商品支持多级分类、多标签、多规格、多计量单位,可在标准零售价格的基础上,为不同类别的客户设定不同折扣价,还可为指定客户单独定价。





 
在红圈通进销存原有的客户档案的基础之上,增加客户收货地址、发票抬头等进销存相关信息,并直观呈现客户的订货记录,进而帮助企业判断客户购买力。






特别值得一提的是,红圈通的柔性配置与多终端覆盖在此次版本发布中依然得到了继承。

企业可按照自身需要,对进退货流程、商品模板、库存管理选项等进行灵活配置,打造真正贴合业务的进销存系统;可选择APP、网页后台、微信入口等多种方式直接使用。

成立九年来,红圈营销已经成功构建了堪称业内最全面完整的产品线:

面向客户管理、进销存管理与沟通协同的红圈通,面向行业化、场景化外勤拜访与执行管理的红圈营销,专门为直销团队打造的红圈OMS,以及帮助企业有力把控销售过程的红圈CRM,同时业已服务于40多个细分行业的70,000余家客户。

此次红圈通进销存的发布,正是从大量丰富的客户企业经营实践中得到了灵感。

红圈营销认为,用极简的商业逻辑来看,企业日常经营所关注的所有重要数据都可以用一个公式来解释:“利润=收入-成本”。

如何让企业收入产生的通道变多、变广,如何让销售效率变高,如何清晰地识别现有的成本、看清楚哪里还有可供优化的空间,是进销存管理的核心逻辑。

红圈营销希望通过红圈通的进销存管理,为企业提供更有深度的应用和服务,帮助企业将利润产生点分析得更清楚,为利润的提升挖掘更多的可能性。
 
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当然,除了提升销售业绩以外,企业经营还有一个永恒的话题——控制成本。在销量提升的前提下,只要成本得到有效控制,利润自然会相应提升。

企业的经营成本,大致可以概括为四个方面,即:采购,库存,税费,物流。这几项业务活动如果能使用一套IT系统,做到准确记录、规范执行,会减少很多不必要的损耗。

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释放销售效能,拓宽收入来源

01 高效订单协同

得益于固有的强大的沟通协同能力,红圈通进销存在订单全流程协作方面,可谓做到了极致。

 针对企业内部,红圈通进销存为销售人员提供了多个代客下单的入口,订单流转的每一个环节均会即时通知相关人员,极大地提升了处理效率。

同时,红圈通进销存还专门面向企业的下游客户推出了红圈订货系统,帮助企业搭建线上销售平台、快速拓展分销通道。通过红圈订货,企业不仅可以向下游客户全面清晰地展示商品详情、促销优惠信息,还为客户提供了与电商平台一样的订货体验,实现客户自主下单购买,有效提升客户粘性。

企业可通过红圈通为客户配置预存款账户、返点账户、保证金账户,对已有资金进行有效管理,并选择为客户开通线上、线下等支付方式,保证支付便捷安全、资金即时到账,从而加速货款回笼。

在红圈通与红圈订货中,订单相关的信息,如下单记录、物流信息、付款记录等,均实现了数据联动、实时同步。
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02 明晰销售收入与利润

为帮助企业清晰地获知销售收入与利润、做出更合适的业务决策,红圈通进销存提供了销售毛利报表、订退单报表、商品销售报表、客户订货报表、区域销售报表等五大类报表,从订单变动趋势、商品、客户、区域等多个角度进行数据分析统计。

通过报表,企业可实时掌控销售现状、获知市场布局,进而优化资源投放。


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精确控制成本,业务规范执行

在成本管控方面,红圈通进销存提供了采购、库存、税费、物流一站式管理平台,准确记录每一项业务行为,确保可查证可追溯。

01 采购成本有据可依

企业的成本构成中,至少50%源自采购。精确的采购成本管理,将为企业带来极大的竞争优势。而作为采购管理中最重要的一环,供应商管理的质量直接决定了采购成本的高低。

借助红圈通进销存,企业可以建立完备的供应商档案库,并完整记录每一笔采购订单,让采购成本有据可查、有据可依。

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02库存成本有账可查

0库存的好处显而易见。对于企业经营而言,0库存,意味着商品周转效率极高,基本没有库存积压和库存持有成本,也就意味着企业的现金流压力大大减小。

当然,基于种种现实因素,0库存可遇不可求;然而,尽可能提高库存管理效率,仍旧是控制成本的最主要方式。

红圈通进销存的库存管理,为商品出入库、库存调拨、库存盘点提供工具,同时,通过商品收发汇总表,可以一目了然地看到所有商品的期初成本金额、入库成本金额、出库成本金额和期末成本金额,让成本金额完整记录在册、可回查。

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03灵活制定发票税点

税费是影响企业经营最终利润的一项重要因素。在红圈通进销存中,企业可选择是否开发票和开票类型,并灵活调整税点;在客户下单并选择开票类型以后,系统将自动按照设定的税点计算订单应收金额。

04自动计算订单运费

有效的物流管理对于增进企业经营绩效、降低总费用所产生的效果已经被广泛认同。客户的每一笔订单的物流运费都规范透明,将极大地提升客户的信任度。

在红圈通进销存中,企业只要启用运费功能,客户下订单时即可由系统根据商品重量、收货地址自动计算运费,并计入应收金额。


生动的商品库与全景客户档案

为支撑订单协同与成本管控,企业可通过红圈通进销存建立生动丰富的商品库和360°的全景客户档案。

商品支持多级分类、多标签、多规格、多计量单位,可在标准零售价格的基础上,为不同类别的客户设定不同折扣价,还可为指定客户单独定价。

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在红圈通进销存原有的客户档案的基础之上,增加客户收货地址、发票抬头等进销存相关信息,并直观呈现客户的订货记录,进而帮助企业判断客户购买力。

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特别值得一提的是,红圈通的柔性配置与多终端覆盖在此次版本发布中依然得到了继承。

企业可按照自身需要,对进退货流程、商品模板、库存管理选项等进行灵活配置,打造真正贴合业务的进销存系统;可选择APP、网页后台、微信入口等多种方式直接使用。

成立九年来,红圈营销已经成功构建了堪称业内最全面完整的产品线:

面向客户管理、进销存管理与沟通协同的红圈通,面向行业化、场景化外勤拜访与执行管理的红圈营销,专门为直销团队打造的红圈OMS,以及帮助企业有力把控销售过程的红圈CRM,同时业已服务于40多个细分行业的70,000余家客户。

此次红圈通进销存的发布,正是从大量丰富的客户企业经营实践中得到了灵感。

红圈营销认为,用极简的商业逻辑来看,企业日常经营所关注的所有重要数据都可以用一个公式来解释:“利润=收入-成本”。

如何让企业收入产生的通道变多、变广,如何让销售效率变高,如何清晰地识别现有的成本、看清楚哪里还有可供优化的空间,是进销存管理的核心逻辑。

红圈营销希望通过红圈通的进销存管理,为企业提供更有深度的应用和服务,帮助企业将利润产生点分析得更清楚,为利润的提升挖掘更多的可能性。
 
想深入了解红圈通进销存,可以拨打电话:400-83130-070,或关注“红圈之家”微信公众号,申请“免费试用”。
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红圈营销刘学臣: 建立数据智能系统是企业发展刚需

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 425 次浏览 • 2018-04-18 09:50 • 来自相关话题

日前,红圈营销创始人、CEO刘学臣接受亿欧视也专访,分享了他的创业经历以及对企业未来发展的思考。刘学臣认为,中国社会已经从制造时代快速进入到营销时代,建立数据智能系统是未来企业发展的刚需。

刘学臣提出,作为生物个体,我们每一个人都有自己的骨骼,有自己的肌肉,同时也有自己的神经系统。如果你的手被火烧了,神经系统会起作用,让你把手赶紧缩回来。相比骨骼和肌肉,神经系统的价值、所起到的作用更大。但我们去类比企业,我们知道企业里有工作流,有业务流,但是中国90%以上的企业没有数据流,没有信息流。那就相当于企业只有骨骼和肌肉,没有自己的神经系统,尤其是没有建立起以数据为基础的神经系统。我们设想一下,一个超过50人、100人的企业,如果没有一个数据神经系统来感知企业的工作流和业务流,企业如何做决策?只能拍脑袋,靠感觉去做决策。这种拍脑袋做决策的方式,在发展的红利期不会有重大影响,因为整个行业都在往前发展,所有人都享受发展的红利。但是未来10年、20年,企业的发展要从跑马圈地进入到另一个层级、另一个高度,企业要向管理要红利,要做数据化、信息化、IT化,要把自己的效率、效能、产能、ROI提升起来。

刘学臣表示,未来红圈营销将致力于帮助中国企业建立数据智能系统,一方面帮助企业实现自身管理效率和效能的快速提升,另一方面通过打通企业之间的数据系统,促进商机交易数据的产生,同时可以用数据智能驱动为企业带来金融价值。
 
 
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日前,红圈营销创始人、CEO刘学臣接受亿欧视也专访,分享了他的创业经历以及对企业未来发展的思考。刘学臣认为,中国社会已经从制造时代快速进入到营销时代,建立数据智能系统是未来企业发展的刚需。

刘学臣提出,作为生物个体,我们每一个人都有自己的骨骼,有自己的肌肉,同时也有自己的神经系统。如果你的手被火烧了,神经系统会起作用,让你把手赶紧缩回来。相比骨骼和肌肉,神经系统的价值、所起到的作用更大。但我们去类比企业,我们知道企业里有工作流,有业务流,但是中国90%以上的企业没有数据流,没有信息流。那就相当于企业只有骨骼和肌肉,没有自己的神经系统,尤其是没有建立起以数据为基础的神经系统。我们设想一下,一个超过50人、100人的企业,如果没有一个数据神经系统来感知企业的工作流和业务流,企业如何做决策?只能拍脑袋,靠感觉去做决策。这种拍脑袋做决策的方式,在发展的红利期不会有重大影响,因为整个行业都在往前发展,所有人都享受发展的红利。但是未来10年、20年,企业的发展要从跑马圈地进入到另一个层级、另一个高度,企业要向管理要红利,要做数据化、信息化、IT化,要把自己的效率、效能、产能、ROI提升起来。

刘学臣表示,未来红圈营销将致力于帮助中国企业建立数据智能系统,一方面帮助企业实现自身管理效率和效能的快速提升,另一方面通过打通企业之间的数据系统,促进商机交易数据的产生,同时可以用数据智能驱动为企业带来金融价值。
 
 
 

红圈营销CEO刘学臣受聘担任北大光华MBA校友导师

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 581 次浏览 • 2018-03-22 09:36 • 来自相关话题

3月18日,在北京大学光华管理学院举办的2017级MBA“X计划”校友导师启动仪式上,红圈营销CEO刘学臣接过光华管理学院副院长、MBA项目主任吴联生教授的聘书,受聘担任北大光华MBA校友导师。





据吴联生教授介绍,校友导师计划是光华MBA学生培养过程中非常重要的一个环节,是北大传统与精神的接力,亦是新老北大人传承与进取的交流平台。该计划邀请优秀的北大、光华校友担任MBA学员的校外导师,通过多种途径与学生交流互动,分享职场经验和人生感悟,激励学生成长,引领学生职业发展。

作为2004级光华MBA校友,刘学臣对北大光华有着非常深厚的情感,近年来一直持续为母校的发展贡献智慧和热情,不仅积极参与公开课、整合实践等活动,分享自己在创业过程中的感悟和经验,以及在行业方面的商业智慧,还帮助光华MBA开发了“校友APP”,让历届北大光华MBA校友和母校、老师、同学连接起来。





此次受聘担任校友导师,延续了红圈营销一直以来践行社会责任、重视教育公益的企业理念,通过提供自身创业经历、职业规划指导、行业知识及技能培训、企业参观、企业实践等资源,刘学臣将用自己的实际行动帮助光华MBA学生成为适应时代发展的优秀人才,回报母校,回馈社会。
 
 
刘学臣个人介绍

北大光华MBA,北京大学创业投资研究会副理事长,湖畔大学二期学员,正和岛企业服务联盟创始主席。
曾任中国五矿进出口公司业务经理,2000年辞职下海,先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司,2009年创办和创科技,推出了基于SaaS模式的“红圈营销”移动销售管理云服务,开创了行业先河;深谙企业销售模式创新及数字化转型,在国内经济学界、管理学界创新性提出“移动销售管理”、“蓝冰市场”、“企业数据智能”等理论,被誉为我国移动互联网领域基于企业级SaaS从事移动销售管理业务第一人。 查看全部
3月18日,在北京大学光华管理学院举办的2017级MBA“X计划”校友导师启动仪式上,红圈营销CEO刘学臣接过光华管理学院副院长、MBA项目主任吴联生教授的聘书,受聘担任北大光华MBA校友导师。
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据吴联生教授介绍,校友导师计划是光华MBA学生培养过程中非常重要的一个环节,是北大传统与精神的接力,亦是新老北大人传承与进取的交流平台。该计划邀请优秀的北大、光华校友担任MBA学员的校外导师,通过多种途径与学生交流互动,分享职场经验和人生感悟,激励学生成长,引领学生职业发展。

作为2004级光华MBA校友,刘学臣对北大光华有着非常深厚的情感,近年来一直持续为母校的发展贡献智慧和热情,不仅积极参与公开课、整合实践等活动,分享自己在创业过程中的感悟和经验,以及在行业方面的商业智慧,还帮助光华MBA开发了“校友APP”,让历届北大光华MBA校友和母校、老师、同学连接起来。
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此次受聘担任校友导师,延续了红圈营销一直以来践行社会责任、重视教育公益的企业理念,通过提供自身创业经历、职业规划指导、行业知识及技能培训、企业参观、企业实践等资源,刘学臣将用自己的实际行动帮助光华MBA学生成为适应时代发展的优秀人才,回报母校,回馈社会。
 
 
刘学臣个人介绍

北大光华MBA,北京大学创业投资研究会副理事长,湖畔大学二期学员,正和岛企业服务联盟创始主席。
曾任中国五矿进出口公司业务经理,2000年辞职下海,先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司,2009年创办和创科技,推出了基于SaaS模式的“红圈营销”移动销售管理云服务,开创了行业先河;深谙企业销售模式创新及数字化转型,在国内经济学界、管理学界创新性提出“移动销售管理”、“蓝冰市场”、“企业数据智能”等理论,被誉为我国移动互联网领域基于企业级SaaS从事移动销售管理业务第一人。

【水泥】移动互联网时代,水泥行业如何实现管理的突破,这份攻略请收好!

行业案例跳舞的小鱼 发表了文章 • 0 个评论 • 530 次浏览 • 2018-03-15 13:51 • 来自相关话题

水泥是与我们生活息息相关的,我们住的房子、走的马路、广场的雕像等等都是用水泥建造的,平时我们都是享受这水泥给我们生活带来的改变,那么今天就带着大家一起了解一下水泥行业是如何将自己的营销渠道管理起来的。

水泥销售一般包括渠道销售和终端销售。

渠道销售即为分销,通过培养经销商,可以比较容易的控制应收账款,便于管理,有助于开拓市场,是一种被大多数企业广泛采用的销售方式,且随着企业竞争转向农村市场,分销的方式还会加大。

终端销售指直销,受多数老牌企业所推崇,直销的对象多是重点工程,其中间环节少,有助于提高企业的获利能力。

这两种销售方式利弊共存,我们主要看一下它在销售过程中存在的问题:

1、渠道结构不合理。

水泥企业销售渠道结构不合理主要表现在以下方面,第一、过于依赖经销商的渠道,导致的结果是一旦经销商倒戈,企业在该区域的销量即会受到很大影响。第二、销售渠道的层次复杂,流通环节过长,导致最终价格没有比较优势。第三、代理制的运用加大了市场管理难度和资金风险,从而使得市场得不到深耕细作。 

2、渠道的控制乏力。

渠道的难以控制是水泥行业最大的心病。渠道的稳定性低,用户流失率高,费尽千辛万苦建立的渠道,一觉醒来,成了别人的渠道,面对竞争对手的挖角,水泥企业对维护渠道缺少有效手段。渠道的可管理性差,企业的销售政策不能得到有效的执行落实。 

3、运作成本控制乏力

销售渠道的运作成本高也是水泥行业心病之一。

渠道人员的人头费、车马费,渠道作业的市场开发费用,特殊折让(回扣),销量奖励,回款率奖励,季度奖,年终奖励,交际费,赊欠和死帐的损失,渠道作业人员非正常流动造成的损失等,加上面对的是用户流失率很高的买方市场,和水泥行业销售人员高流动率的现状,使得水泥行业对销售渠道运作成本的控制有心无力。 

4、渠道作业团队稳定性较差。

“铁打的营盘,流水的兵”,用这句话来形容水泥行业渠道作业团队的稳定性问题再恰当不过了。能力差的不能留,能力强的留不住(或自己创业,或被竞争对手挖角),而没有稳定的渠道作业团队,企业渠道的稳定性自然也就无从谈起。加上目前水泥行业竞争尤为激烈,待遇和管理制度的不同,也给了员工增加了跳槽和选择的机会。然而,销售人员的流失也必然带动客户资料的流失。这些因素集合在一起,往往让水泥行业的老总们苦恼不已,不过,更苦恼的是水泥行业的老总们面对这种情况却找不到有效的管理方法。 

基于以上问题,红圈营销给出了很好的解决方案。

一、客户资料集中管理,确保企业数据安全

如前面所言,销售员掌握着企业的客户数据,他们的离职会直接影响客户资料的安全。对此,企业用红圈营销的「客户管理」解决了这个问题。在红圈营销中,让业务员收集到的客户信息实时上传至公司平台,并且在地图上标志客户位置,之后业务人员针对该客户的所有动作均会保存在客户动态中,新进人员及管理者能够随时查看客户资料,了解客户动态,即便是业务员离职了,该客户信息也是保存在企业的客户档案系统中,不会被带走。新人接手后,也能很快了解该客户以往的跟进结果,梳理好客户关系。

而对于平时的客户拜访工作,也用红圈营销来管理,针对不同的拜访业务配置不同的拜访表单,业务员到客户那里都做了什么,结果怎么样,都一一记录在相应的表单中。这样做从管理者角度讲可以从过程管控客户拜访工作,对业务员的拜访工作及时给予指导和评价,对于业务员来说,每一次的拜访会形成一个「工作记录」,随时可以复盘该客户的跟进过程,从中总结出可以复制的经验,并发现潜藏问题。







二、配置业务流程表单,规范终端业务开展

根据企业自身的企业流程,配置了「订单」、「库存上报」表单,把终端销售的业务流程规范起来。终端有了新订单,统一通过订单表单进行下达给相关部门,这样就避免了由于订单量大、时间紧而造成预期订单或者订单遗漏的现象。同时,所有的订单最终都会在后台形成订单报表,这又为订单分析提供了有力的数据支撑。

同样的,经销商的库存上报也采用同样的方式进行管理,并且还配置了「拍照」表单,确保所上报信息的真实性。这样就厂家就能很清晰的知道哪些经销商门店库存不足,哪些经销商门店销量异常等,从而增强对终端销售情况的反应机制,最大程度降低门店断货的可能性。







三、配置《竞品信息》表单,增强市场敏感度

商场如战场,战场上的一线信息是企业的第一触角,这个触角的敏感度直接影响着企业的战略决策。同样的,关注竞品信息也能做到知己知彼百战不殆。

以前所有的信息都是杂乱无章的,大家会议上讨论、微信群里分享,分享完了之后就杳无音讯了,信息得不到有效的管理和运用,这是最大的资源浪费。

通过《竞品信息表》,企业可以及时记录市场最真实的信息,为企业的市场决策提供依据,提高产品对市场变动的敏感度。






通过以上的各种表单配置,形成了企业的业务流程,让每一个部门的工作都标准化,透明化,加快业务信息在企业内部的流转速度,提高企业管理水平和工作效率。

以上分享的这些仅仅是企业使用红圈营销进行规范化管理的一个方面,通过固有功能板块做出的工作流程优化,后续他们将根据自身的工作场景配置更多的业务表单,使管理更人性化,工作高效化,不断通过优化工作流程,为客户提供更加优质的项目和服务!


红圈营销
零售终端与销售管理专家
红圈营销是零售终端及行业销售管理的解决方案。以客户为中心,以移动为载体,融合各个行业(快消、医药、农牧、服装、建材等)最佳销售和管理时间,并通过流程配置,灵活匹配不同行业的特性业务需求。帮助企业实现精细化销售过程管理,让外勤执行更标准,让企业销售管理更高效。

 
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水泥是与我们生活息息相关的,我们住的房子、走的马路、广场的雕像等等都是用水泥建造的,平时我们都是享受这水泥给我们生活带来的改变,那么今天就带着大家一起了解一下水泥行业是如何将自己的营销渠道管理起来的。

水泥销售一般包括渠道销售和终端销售。

渠道销售即为分销,通过培养经销商,可以比较容易的控制应收账款,便于管理,有助于开拓市场,是一种被大多数企业广泛采用的销售方式,且随着企业竞争转向农村市场,分销的方式还会加大。

终端销售指直销,受多数老牌企业所推崇,直销的对象多是重点工程,其中间环节少,有助于提高企业的获利能力。

这两种销售方式利弊共存,我们主要看一下它在销售过程中存在的问题:

1、渠道结构不合理。

水泥企业销售渠道结构不合理主要表现在以下方面,第一、过于依赖经销商的渠道,导致的结果是一旦经销商倒戈,企业在该区域的销量即会受到很大影响。第二、销售渠道的层次复杂,流通环节过长,导致最终价格没有比较优势。第三、代理制的运用加大了市场管理难度和资金风险,从而使得市场得不到深耕细作。 

2、渠道的控制乏力。

渠道的难以控制是水泥行业最大的心病。渠道的稳定性低,用户流失率高,费尽千辛万苦建立的渠道,一觉醒来,成了别人的渠道,面对竞争对手的挖角,水泥企业对维护渠道缺少有效手段。渠道的可管理性差,企业的销售政策不能得到有效的执行落实。 

3、运作成本控制乏力

销售渠道的运作成本高也是水泥行业心病之一。

渠道人员的人头费、车马费,渠道作业的市场开发费用,特殊折让(回扣),销量奖励,回款率奖励,季度奖,年终奖励,交际费,赊欠和死帐的损失,渠道作业人员非正常流动造成的损失等,加上面对的是用户流失率很高的买方市场,和水泥行业销售人员高流动率的现状,使得水泥行业对销售渠道运作成本的控制有心无力。 

4、渠道作业团队稳定性较差。

“铁打的营盘,流水的兵”,用这句话来形容水泥行业渠道作业团队的稳定性问题再恰当不过了。能力差的不能留,能力强的留不住(或自己创业,或被竞争对手挖角),而没有稳定的渠道作业团队,企业渠道的稳定性自然也就无从谈起。加上目前水泥行业竞争尤为激烈,待遇和管理制度的不同,也给了员工增加了跳槽和选择的机会。然而,销售人员的流失也必然带动客户资料的流失。这些因素集合在一起,往往让水泥行业的老总们苦恼不已,不过,更苦恼的是水泥行业的老总们面对这种情况却找不到有效的管理方法。 

基于以上问题,红圈营销给出了很好的解决方案。

一、客户资料集中管理,确保企业数据安全

如前面所言,销售员掌握着企业的客户数据,他们的离职会直接影响客户资料的安全。对此,企业用红圈营销的「客户管理」解决了这个问题。在红圈营销中,让业务员收集到的客户信息实时上传至公司平台,并且在地图上标志客户位置,之后业务人员针对该客户的所有动作均会保存在客户动态中,新进人员及管理者能够随时查看客户资料,了解客户动态,即便是业务员离职了,该客户信息也是保存在企业的客户档案系统中,不会被带走。新人接手后,也能很快了解该客户以往的跟进结果,梳理好客户关系。

而对于平时的客户拜访工作,也用红圈营销来管理,针对不同的拜访业务配置不同的拜访表单,业务员到客户那里都做了什么,结果怎么样,都一一记录在相应的表单中。这样做从管理者角度讲可以从过程管控客户拜访工作,对业务员的拜访工作及时给予指导和评价,对于业务员来说,每一次的拜访会形成一个「工作记录」,随时可以复盘该客户的跟进过程,从中总结出可以复制的经验,并发现潜藏问题。

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二、配置业务流程表单,规范终端业务开展

根据企业自身的企业流程,配置了「订单」、「库存上报」表单,把终端销售的业务流程规范起来。终端有了新订单,统一通过订单表单进行下达给相关部门,这样就避免了由于订单量大、时间紧而造成预期订单或者订单遗漏的现象。同时,所有的订单最终都会在后台形成订单报表,这又为订单分析提供了有力的数据支撑。

同样的,经销商的库存上报也采用同样的方式进行管理,并且还配置了「拍照」表单,确保所上报信息的真实性。这样就厂家就能很清晰的知道哪些经销商门店库存不足,哪些经销商门店销量异常等,从而增强对终端销售情况的反应机制,最大程度降低门店断货的可能性。

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三、配置《竞品信息》表单,增强市场敏感度

商场如战场,战场上的一线信息是企业的第一触角,这个触角的敏感度直接影响着企业的战略决策。同样的,关注竞品信息也能做到知己知彼百战不殆。

以前所有的信息都是杂乱无章的,大家会议上讨论、微信群里分享,分享完了之后就杳无音讯了,信息得不到有效的管理和运用,这是最大的资源浪费。

通过《竞品信息表》,企业可以及时记录市场最真实的信息,为企业的市场决策提供依据,提高产品对市场变动的敏感度。

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通过以上的各种表单配置,形成了企业的业务流程,让每一个部门的工作都标准化,透明化,加快业务信息在企业内部的流转速度,提高企业管理水平和工作效率。

以上分享的这些仅仅是企业使用红圈营销进行规范化管理的一个方面,通过固有功能板块做出的工作流程优化,后续他们将根据自身的工作场景配置更多的业务表单,使管理更人性化,工作高效化,不断通过优化工作流程,为客户提供更加优质的项目和服务!


红圈营销
零售终端与销售管理专家

红圈营销是零售终端及行业销售管理的解决方案。以客户为中心,以移动为载体,融合各个行业(快消、医药、农牧、服装、建材等)最佳销售和管理时间,并通过流程配置,灵活匹配不同行业的特性业务需求。帮助企业实现精细化销售过程管理,让外勤执行更标准,让企业销售管理更高效。


 
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