红圈CRM

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客户管理工具 到底能解决销售工作什么问题?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 166 次浏览 • 2019-04-28 09:19 • 来自相关话题

 CRM并非是客户关系管理的简称,企业和客户之间的关系的维护企业只能管理到自身,CRM可以让企业的管理围绕客户关系进行不断优化。

比如公司哪种产品卖的更好利润更高,什么类型的客户最多,客户的分布区域在哪,客户满意度如何、销售人员跟进客户频次频率等等。


所以CRM能够解决的企业五大问题:


1
客户资源的企业化沉淀


移动的CRM随时随地都能简单方便的录入客户信息便于自己日后跟进。

同时CRM可以实现客户资源的高效周转,是客户资源不是客户资料,能够周转流动的才是资源。

比如一个销售只有20个客户保有量上限,并且15天没有跟进或者30天没有成交就会被CRM系统回收到公海(蓄客池)。

那么销售就会保证这20个客户是他最优质的客户,集中精力跟进,避免了跟一个丢一个,效率提升工作量还大大减轻。

如果名下客户满了又发现一个更好的客户,他会从他名下挑一个客户扔到公海。

随着时间的推移销售人员来来往往,CRM公海里面沉淀的目标客户资源越来越多,有客户名称、地址、电话和销售记录的客户档案池,销售人员随时都可以领取CRM公海里面的某个行业、某个规模(可以自定义筛选)的客户。

因为大家把没有跟下来和不想再跟进的客户共享了,这就是众人拾柴火焰高,以后新来的销售还用担心开源吗?

重要的是还能看到前面那个人为什么没有跟进下来,遇到什么困难,自己应该怎么找到新的突破方法。

以前你们经常都会有这种情况,某个客户,这个月他跟了,两个月后另一个人又去跟,结果都遇到了同一个障碍,走了很多弯路。

特别是一些新员工进来,根本不怕没客户可跟,因为这是公司的财富,如果能流转起来,是可以提高2-3倍的销售效率。



2
销售管理过程化(销售记录)


01、销售复盘和拜访签到
 
说到行为的管理,首先就是要管好客户销售过程的复盘和拜访。

可以用销售日志来进行复盘。因为除了销售每天写日志的时候对自己今天的复盘、部门内同事们互相看的时候学习提高、领导给他点评的时候互动指导,日志还能关联客户,超级方便。

写一篇日志,存到客户里,围绕着客户还能再复盘。

接着就是拜访客户会使用的签到功能,自动定位真实的时间和位置,然后关联客户,系统会匹配出销售附近的客户方便去选择,写下拜访的目的、拍下现场的情况,这个签到同时就沉淀到客户中去了。

而且还有对员工拜访频次、拜访效率的统计,非常直观。签到是为了形成客户的分布地图,那么以后分公司和办事处的设定可以安排在客户集中的地方,新来的员工也可以优先去客户集中的区域开发,并且销售到达每个地方都能看到附近的客户有多少。

例如销售开车两个销售到达客户那边10分钟解决问题,难道马上回来吗?打开CRM看看附近的客户,这么热的天给老客户提点水果回访一下,新客户过去吹吹空调喝喝茶说不定就有转介绍和成交。



02、完整的销售过程好记性不如烂笔头!
 
在CRM里找到一个客户,从怎么了解到客户公司,怎么约到负责人,拜访前做了哪些功课,以及哪一天的工作日志、甚至是拜访做的签到都在这里面,详细地记录着一个客户的有始无终。

像这样时间久了,就能把对一个客户跟进的完整过程全部沉淀下来。

一个客户,销售人员去没去拜访,去了多少次,每次和谁去的见了谁,都做了些什么,现场什么情况,他每天的日志、审批都能被完整的为公司沉淀下来。

所以回到“客户资源企业化”这个话题,最重要的都还不是留下那些名片那些客户的名称,而是整个销售过程。

说得极端一点,有一天企业的销售精英离职调岗了,这些客户能不能让下一个人马上接手,做到客户不流失呢?

以前没有这样的CRM的时候,客户的情况都在销售人员的脑子里,他离职就没了。

国内绝大多数的公司,员工要离职需要一个月的离职交接期,不惜多支付一个月薪水也要大家把客户都留下来交接好。

一个企业以50个销售为标准,现在北京的人力和资源成本每个月最少是一万元吧,一年600万。这600万花出去了,除了业绩,还留下什么了?

如果一个销售不管成交没,一年都给企业记下了300个流水客户,50个人就是一万五千个客户。这些有着过程的档案存在在企业的CRM中,成为公司的宝贵财富,可以想象这对于公司的价值多大。



03、把销售管理压到第一现场
 
而管理者在平时能针对这些销售记录做什么呢?

移动CRM可以让管理者实时掌握最新的客户跟进动态。

作为管理者肯定不可能陪在每个人身边去见客户,那么你们想象一下,现在你就拿着手机在刷这些动态,对兄弟们在一线的情况了如指掌。

谁刚刚在哪里见了什么客户,谁刚刚又给哪个客户打了电话、什么情况,哪个兄弟遇到了什么困难,你们都能第一时间知道。

你看到特别辛苦的、做得好的,给人家点一个赞,有做得不好的或者遇到了困难,马上给他回复提供一些指导和建议。

因为这个时候,员工特别需要领导的经验和支持。也正是因为有赞有回复,他们才越愿意往公司的CRM里去写去记,因为他们感觉得到他写的这些,有意义有回应。

特别是销售在外面,比如刚从从客户那里出来做了一个文字、图片或者语音记录反馈遇到的问题,还没走到公司门口,老大就在下面回复我:你这个问题应该这么解决,辛苦回去一趟吧,再跟客户聊聊。

然后销售又回到客户那里把方案告诉客户当场顺利签约付款。客户的热度当时还在,还是比较容易签约付款一气呵成,避免夜长梦多,特别是在我们这个缺乏契约精神的国度。

干销售的,每天一个人在外面跑,其实是很无助很孤单的,就这个动作,用交互的形式把销售管理压到了第一现场,给指导给方法。

以前这种沟通只能是开夕会才说,那都晚了,甚至很多时候单子丢了才来后悔,一个月少几次后悔,就能多几个单子。


04、围绕客户还能协同
 
CRM里面都有销售团队这个功能,这是围绕着客户的沟通和协同。

例如一个客户除了我是负责人之外,我还添加了技术部的张三、售后部的李四和我一起跟进客户,张三提供技术支持,李四提供售后服务,如果我们谁做了新的销售记录,我们对方马上会收到提醒及时去查看,我们就利用这个功能在进行信息同步和对称。

甚至售后人员,他就可以方便的了解到售前我们怎么沟通的,你们关注什么,我承诺了什么服务,而不是客户交接的时候又专门开个会或者打一个说不清的电话。

另外他们做了服务,也要做记录的,因为这是我的客户,他们的服务做得好不好,我也必须要知道。

为了强化以客户为中心的沟通与交互,还可以围绕同一客户拉群讨论,这样把相关人员拉到一个工作群中沟通的方式 ,这样建立的群会自动把客户信息置顶,沟通的过程中不会偏离主题,并且还会沉淀在客户名下,非常的高效。


3
销售过程可视化


CRM有个板块可以汇总分析每个人或部门整体的销售情况,有固定的卡片,也可以根据对每个人使用CRM记录的情况进行实时业绩跟进。



1、精细的业绩目标对客户进行分级管理

作为销售人员,进入CRM看到的首先就是自己的业绩目标数据,是他当月的目标和完成情况,就是要让他每次打开CRM都告诉他,他的目标还有多少没完成,对目标念念不忘。








作为管理者看到是部门的数据以及排名,当然也能点进去看详情。
 







销售的日报可以对每个人每个部门销售工作量,如新增客户、销售动作次数、销售机会和进展等统计。

比如一个销售这个月新增了30个客户和联系人,新增了4个机会,6个有明显进展的客户,管理者能点进去看详情。

另外销售做了70多条销售记录,这每个记录就相当于对客户的每个动作,其实说明他还是很勤奋的,说明平均每天对客户的跟进是接近10次。

销售情况比较好,是因为我们看到拜访了24次客户,但这24次拜访的是12个客户,说明平均销售每个客户都去了2次,多拜访客户,多二次拜客户,销售结果自然就多。

以前很多企业可能都遇到过这样的境况,有员工销售业绩不好,但他又说这个月拜访了好多客户。你心疼他,但还是会犯嘀咕,因为信息不对称不透明。

现在你的销售们都用了CRM,一切用数字说话,功有功劳苦有苦劳。找出那些真正的“努力但业绩不好的员工”,尽量去帮助他教他方法。以前老是对假努力的员工苦口婆心,净做无用功。



2、详尽的客户跟进信息记录








在客户详细资料里面会显示跟进中的重点客户、即将到期的合同、待收的回款、客户生日、以及这个“遗忘的客户”

--比如和创科技,CRM提醒销售这个客户超过150天没联系了。看到这个数字的时候销售自己都会很震撼,没想到自己有客户被忘得这么彻底。

当看到这个时候,他马上就可以点进去,看看以前销售记录,回顾一下当时的情况,什么原因没跟下去。然后在联系人看看要不要随手给客户打个电话发个短信,哪怕只是一个问候。

当挂了电话回来的时候随手就记下沟通情况,以便日后再次跟进方便查阅当时的进度状态。

销售每天事情很多又很琐碎,忘记了好多好多客户。这些事更不可能靠别人帮他记着盯着,如果每个月他多想起5个客户,说不定又多个单子。


4
成功方法复制化


工业的SOP(Standard Operating Procedure三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。)解决的是效率的问题,因为每个人都只负责小部分的操作,新来的员工就能简单培训快速上手。

CRM的销售流程把客户成熟的销售方法、标准流程做出来,指导销售们把每一个销售动作都做到位,把握过程和进度才能有好的结果。

这个流程分为售前和售后流程,以售前为例,把销售的成熟方法切分为几个关键阶段进行设计,写上在这个阶段中需要做到什么,需要注意什么,另外需要反馈什么,销售必须填上每个阶段的反馈,才能完成进入下一阶段,而这些反馈又沉淀到客户里面去了。

带销售团队的目的不是让大家成为顶级销售,而是让普通的员工也能做出顶级的业绩,新员工能做出老员工的业绩,这样企业的业绩才稳定。


5
业务通讯化


前面所讲的一切,在移动互联的今天都离不开通讯,用一个“CRM提醒”把有关CRM的通讯都放在一个服务号中。

而在这里的“CRM通知”中有关自己的客户被收回公海、成交确认、跟进超时等等,都会第一时间提醒或提示销售人员,他随时就能根据这些提示和指引去对客户进行了解和操作,这就是业务通讯化。

比如销售有个客户增加了一条服务记录,提醒去看,点进去就看到,原来是XXX同事写了一个情况。她是我们售后的同事,他维护销售的客户的最新情况,销售第一时间就知道了。

想象一下,如果一个企业的售前售后的信息同步能这么高效这么对称,大家的配合会不会好很多?


最后

国内非常多的CRM理念都非常好,但设计太复杂,结果都很难使用起来,因为这样的产品不仅是功能强大就好了,要真的做到员工也就是用户喜欢用爱用会用,这样才能产生内容产生价值。

我们知道国内ERP的实施失败率为73%,一个企业实施一套系统如果用不起来,没有源源不断的数据沉淀,而不断强调数据分析,就是赤裸裸的耍流氓。


以上。 查看全部

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 CRM并非是客户关系管理的简称,企业和客户之间的关系的维护企业只能管理到自身,CRM可以让企业的管理围绕客户关系进行不断优化。

比如公司哪种产品卖的更好利润更高,什么类型的客户最多,客户的分布区域在哪,客户满意度如何、销售人员跟进客户频次频率等等。


所以CRM能够解决的企业五大问题:


1
客户资源的企业化沉淀



移动的CRM随时随地都能简单方便的录入客户信息便于自己日后跟进。

同时CRM可以实现客户资源的高效周转,是客户资源不是客户资料,能够周转流动的才是资源。

比如一个销售只有20个客户保有量上限,并且15天没有跟进或者30天没有成交就会被CRM系统回收到公海(蓄客池)。

那么销售就会保证这20个客户是他最优质的客户,集中精力跟进,避免了跟一个丢一个,效率提升工作量还大大减轻。

如果名下客户满了又发现一个更好的客户,他会从他名下挑一个客户扔到公海。

随着时间的推移销售人员来来往往,CRM公海里面沉淀的目标客户资源越来越多,有客户名称、地址、电话和销售记录的客户档案池,销售人员随时都可以领取CRM公海里面的某个行业、某个规模(可以自定义筛选)的客户。

因为大家把没有跟下来和不想再跟进的客户共享了,这就是众人拾柴火焰高,以后新来的销售还用担心开源吗?

重要的是还能看到前面那个人为什么没有跟进下来,遇到什么困难,自己应该怎么找到新的突破方法。

以前你们经常都会有这种情况,某个客户,这个月他跟了,两个月后另一个人又去跟,结果都遇到了同一个障碍,走了很多弯路。

特别是一些新员工进来,根本不怕没客户可跟,因为这是公司的财富,如果能流转起来,是可以提高2-3倍的销售效率。



2
销售管理过程化(销售记录)



01、销售复盘和拜访签到
 
说到行为的管理,首先就是要管好客户销售过程的复盘和拜访。

可以用销售日志来进行复盘。因为除了销售每天写日志的时候对自己今天的复盘、部门内同事们互相看的时候学习提高、领导给他点评的时候互动指导,日志还能关联客户,超级方便。

写一篇日志,存到客户里,围绕着客户还能再复盘。

接着就是拜访客户会使用的签到功能,自动定位真实的时间和位置,然后关联客户,系统会匹配出销售附近的客户方便去选择,写下拜访的目的、拍下现场的情况,这个签到同时就沉淀到客户中去了。

而且还有对员工拜访频次、拜访效率的统计,非常直观。签到是为了形成客户的分布地图,那么以后分公司和办事处的设定可以安排在客户集中的地方,新来的员工也可以优先去客户集中的区域开发,并且销售到达每个地方都能看到附近的客户有多少。

例如销售开车两个销售到达客户那边10分钟解决问题,难道马上回来吗?打开CRM看看附近的客户,这么热的天给老客户提点水果回访一下,新客户过去吹吹空调喝喝茶说不定就有转介绍和成交。



02、完整的销售过程好记性不如烂笔头!
 
在CRM里找到一个客户,从怎么了解到客户公司,怎么约到负责人,拜访前做了哪些功课,以及哪一天的工作日志、甚至是拜访做的签到都在这里面,详细地记录着一个客户的有始无终。

像这样时间久了,就能把对一个客户跟进的完整过程全部沉淀下来。

一个客户,销售人员去没去拜访,去了多少次,每次和谁去的见了谁,都做了些什么,现场什么情况,他每天的日志、审批都能被完整的为公司沉淀下来。

所以回到“客户资源企业化”这个话题,最重要的都还不是留下那些名片那些客户的名称,而是整个销售过程。

说得极端一点,有一天企业的销售精英离职调岗了,这些客户能不能让下一个人马上接手,做到客户不流失呢?

以前没有这样的CRM的时候,客户的情况都在销售人员的脑子里,他离职就没了。

国内绝大多数的公司,员工要离职需要一个月的离职交接期,不惜多支付一个月薪水也要大家把客户都留下来交接好。

一个企业以50个销售为标准,现在北京的人力和资源成本每个月最少是一万元吧,一年600万。这600万花出去了,除了业绩,还留下什么了?

如果一个销售不管成交没,一年都给企业记下了300个流水客户,50个人就是一万五千个客户。这些有着过程的档案存在在企业的CRM中,成为公司的宝贵财富,可以想象这对于公司的价值多大。



03、把销售管理压到第一现场
 
而管理者在平时能针对这些销售记录做什么呢?

移动CRM可以让管理者实时掌握最新的客户跟进动态。

作为管理者肯定不可能陪在每个人身边去见客户,那么你们想象一下,现在你就拿着手机在刷这些动态,对兄弟们在一线的情况了如指掌。

谁刚刚在哪里见了什么客户,谁刚刚又给哪个客户打了电话、什么情况,哪个兄弟遇到了什么困难,你们都能第一时间知道。

你看到特别辛苦的、做得好的,给人家点一个赞,有做得不好的或者遇到了困难,马上给他回复提供一些指导和建议。

因为这个时候,员工特别需要领导的经验和支持。也正是因为有赞有回复,他们才越愿意往公司的CRM里去写去记,因为他们感觉得到他写的这些,有意义有回应。

特别是销售在外面,比如刚从从客户那里出来做了一个文字、图片或者语音记录反馈遇到的问题,还没走到公司门口,老大就在下面回复我:你这个问题应该这么解决,辛苦回去一趟吧,再跟客户聊聊。

然后销售又回到客户那里把方案告诉客户当场顺利签约付款。客户的热度当时还在,还是比较容易签约付款一气呵成,避免夜长梦多,特别是在我们这个缺乏契约精神的国度。

干销售的,每天一个人在外面跑,其实是很无助很孤单的,就这个动作,用交互的形式把销售管理压到了第一现场,给指导给方法。

以前这种沟通只能是开夕会才说,那都晚了,甚至很多时候单子丢了才来后悔,一个月少几次后悔,就能多几个单子。


04、围绕客户还能协同
 
CRM里面都有销售团队这个功能,这是围绕着客户的沟通和协同。

例如一个客户除了我是负责人之外,我还添加了技术部的张三、售后部的李四和我一起跟进客户,张三提供技术支持,李四提供售后服务,如果我们谁做了新的销售记录,我们对方马上会收到提醒及时去查看,我们就利用这个功能在进行信息同步和对称。

甚至售后人员,他就可以方便的了解到售前我们怎么沟通的,你们关注什么,我承诺了什么服务,而不是客户交接的时候又专门开个会或者打一个说不清的电话。

另外他们做了服务,也要做记录的,因为这是我的客户,他们的服务做得好不好,我也必须要知道。

为了强化以客户为中心的沟通与交互,还可以围绕同一客户拉群讨论,这样把相关人员拉到一个工作群中沟通的方式 ,这样建立的群会自动把客户信息置顶,沟通的过程中不会偏离主题,并且还会沉淀在客户名下,非常的高效。


3
销售过程可视化



CRM有个板块可以汇总分析每个人或部门整体的销售情况,有固定的卡片,也可以根据对每个人使用CRM记录的情况进行实时业绩跟进。



1、精细的业绩目标对客户进行分级管理

作为销售人员,进入CRM看到的首先就是自己的业绩目标数据,是他当月的目标和完成情况,就是要让他每次打开CRM都告诉他,他的目标还有多少没完成,对目标念念不忘。


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作为管理者看到是部门的数据以及排名,当然也能点进去看详情。
 

20181207173235_46306.jpg



销售的日报可以对每个人每个部门销售工作量,如新增客户、销售动作次数、销售机会和进展等统计。

比如一个销售这个月新增了30个客户和联系人,新增了4个机会,6个有明显进展的客户,管理者能点进去看详情。

另外销售做了70多条销售记录,这每个记录就相当于对客户的每个动作,其实说明他还是很勤奋的,说明平均每天对客户的跟进是接近10次。

销售情况比较好,是因为我们看到拜访了24次客户,但这24次拜访的是12个客户,说明平均销售每个客户都去了2次,多拜访客户,多二次拜客户,销售结果自然就多。

以前很多企业可能都遇到过这样的境况,有员工销售业绩不好,但他又说这个月拜访了好多客户。你心疼他,但还是会犯嘀咕,因为信息不对称不透明。

现在你的销售们都用了CRM,一切用数字说话,功有功劳苦有苦劳。找出那些真正的“努力但业绩不好的员工”,尽量去帮助他教他方法。以前老是对假努力的员工苦口婆心,净做无用功。



2、详尽的客户跟进信息记录


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在客户详细资料里面会显示跟进中的重点客户、即将到期的合同、待收的回款、客户生日、以及这个“遗忘的客户”

--比如和创科技,CRM提醒销售这个客户超过150天没联系了。看到这个数字的时候销售自己都会很震撼,没想到自己有客户被忘得这么彻底。

当看到这个时候,他马上就可以点进去,看看以前销售记录,回顾一下当时的情况,什么原因没跟下去。然后在联系人看看要不要随手给客户打个电话发个短信,哪怕只是一个问候。

当挂了电话回来的时候随手就记下沟通情况,以便日后再次跟进方便查阅当时的进度状态。

销售每天事情很多又很琐碎,忘记了好多好多客户。这些事更不可能靠别人帮他记着盯着,如果每个月他多想起5个客户,说不定又多个单子。


4
成功方法复制化



工业的SOP(Standard Operating Procedure三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。)解决的是效率的问题,因为每个人都只负责小部分的操作,新来的员工就能简单培训快速上手。

CRM的销售流程把客户成熟的销售方法、标准流程做出来,指导销售们把每一个销售动作都做到位,把握过程和进度才能有好的结果。

这个流程分为售前和售后流程,以售前为例,把销售的成熟方法切分为几个关键阶段进行设计,写上在这个阶段中需要做到什么,需要注意什么,另外需要反馈什么,销售必须填上每个阶段的反馈,才能完成进入下一阶段,而这些反馈又沉淀到客户里面去了。

带销售团队的目的不是让大家成为顶级销售,而是让普通的员工也能做出顶级的业绩,新员工能做出老员工的业绩,这样企业的业绩才稳定。


5
业务通讯化



前面所讲的一切,在移动互联的今天都离不开通讯,用一个“CRM提醒”把有关CRM的通讯都放在一个服务号中。

而在这里的“CRM通知”中有关自己的客户被收回公海、成交确认、跟进超时等等,都会第一时间提醒或提示销售人员,他随时就能根据这些提示和指引去对客户进行了解和操作,这就是业务通讯化。

比如销售有个客户增加了一条服务记录,提醒去看,点进去就看到,原来是XXX同事写了一个情况。她是我们售后的同事,他维护销售的客户的最新情况,销售第一时间就知道了。

想象一下,如果一个企业的售前售后的信息同步能这么高效这么对称,大家的配合会不会好很多?


最后

国内非常多的CRM理念都非常好,但设计太复杂,结果都很难使用起来,因为这样的产品不仅是功能强大就好了,要真的做到员工也就是用户喜欢用爱用会用,这样才能产生内容产生价值。

我们知道国内ERP的实施失败率为73%,一个企业实施一套系统如果用不起来,没有源源不断的数据沉淀,而不断强调数据分析,就是赤裸裸的耍流氓。


以上。

明确适合自己的销售漏斗各阶段 将业绩提升20%至30%

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 111 次浏览 • 2019-04-22 10:01 • 来自相关话题

很多人以为成功的销售人员主要靠天赋,这是完全不对的。

销售成功取决于你在销售漏斗上投入的时间和精力。在这方面的工作态度越好,销售结果就越好。

销售漏斗就是从你第一次和客户对话到签下订单收到款项的全过程,当你理解了销售漏斗的关键概念,并因此管理好你的时间和工作习惯,你很快就能够获得你所期望的结果。



你的销售漏斗是由每一通电话、电邮,会谈,以及你在展会遇到的客人和在整个销售过程中接触到的其他联系人构成的。

这些沟通大部分是在销售漏斗的早期进行的,它们距离成交还很遥远。

有一些联系人你认为会需要你卖的东西,而其它一些人你可能已经打过交道,你可能和他们聊过几次,但进展却不那么顺利。

一个有效的销售漏斗,由那些可能会转化为订单,并在典型成交周期内成交的销售机会组成。

例如,如果一个典型成交周期为六周左右,那么,那些沟通已经超过六周的销售机会就需要被移出销售漏斗外面了。

销售漏斗并非密不透风,它上面有很多的“洞”,不是所有填进去的线索都能够顺利从底部流出变成销售收入。

所以,第一件要做的事情就是要知晓你的销售成交比率,也就是要知晓你最初联系的所有客户中有百分之多少会最终购买,或者每十个联系人中有几个能够转化为真正的客户。


比方说,你售卖网站设计服务,手里有20个潜在客户,5个会告诉你不会买,5个不会告诉你哪天会买,8个会给你各种各样的理由不买(比如价格比竞争对手高,或者他没有需要),2个人会买。
这样,你的成交率就是2除以20,10%。你从事销售工作的时间越长,这个比率就会越精确。
找到这个比率就是打开你销售成功之门的金钥匙。


基于上面的比率,如果你的销售目标是1个订单,你就需要和10个潜在客户沟通,如果你需要有6单,你就需要找60个。就是这么简单。

现在你已经掌握了销售的金钥匙:为了成交X个订单,你需要接触Y个客户。这就是销售漏斗管理的基础,也是为什么你能够每月完成销售目标的原因。


Q:如何计算你的成交率?
A:你打了50个电话给不同的公司,成交了2单,那么你的成交率就是2/50=4%。


统计为了保持这个成交率,你需要打多少电话,发多少电邮,开多少会议?在案例中,你打了25个电话搞定了1单。在销售过程中,你也许会发现,为了搞定一单,你需要:


a) 一通电话来预约一个见面

b) 一次介绍会议

c) 第二次挖掘需求的会议

d) 两次草案提案

e) 一次合同议价的电话会议

f) 整个过程中10-15次的电邮来往

通过这些计算,你会找到你在现实销售中存在的问题,也许是因为你在漏斗前端放进去的人头不够,也可能是你的转化率太低了,这意味着,除了勤奋和获得更多的销售线索之外,你可以通过更加聪明地工作来提高成交率。




 
如何把销售行为和销售漏斗的各个阶段结合起来?

明确销售阶段听起来和其他的销售建议一样枯燥,但结果却是非常令人激动的。

通过明确适合自己的销售阶段,很多团队将销售业绩提升了20%至30%。


Q:为什么说明确销售阶段是有用的?
A:明确销售阶段并不只是将销售漏斗可视化。你在做的是一个让大家达成共识的“理想销售过程”模型。
 
你给销售漏斗设置了一系列的“阀门”(阶段),按照顺序一个接一个地通过它们,你就能产出新订单。








举个例子。


如果你的“理想销售过程”是:

>> 1.和客户建立联系;

>> 2.了解客户的需求;

>> 3.给客户发送报价。

那么你绝不希望你的销售人员在知晓客户的需求前就发送报价。

明确销售阶段就是明确你在一个销售组织里是如何做事的。

它能节省时间,同步每个人的工作节奏,而且还能帮助你根据不同阶段制定有针对性的销售行为。

如何定义销售阶段,你可以自行划分你的销售漏斗。

下面是一个典型的划分例子:

>> 1、新建一条销售线索

>> 2、和潜在客户的第一次接触

>> 3、找准对方的需求

>> 4、根据需求提供一个解决方案

>> 5、客户接受了解决方案,新订单生成

当然,你的行业属性会影响你的划分方式。

你的销售流程,你提供的产品和服务,你的客户如何采购,以及其它可能的因素,都会影响到你的划分方式。就像水管一样,没有一个固定形态的水管可以适用于所有场景。





那该如何定义适合自己的销售阶段呢?

首先,想象客户的决策和购买过程。他们是如何思考的?他们是怎样一步步完成购买过程的?哪些因素可以让他们快速决策?


将你的销售阶段和客户的购买阶段一 一对应起来。

将你的整个团队拉进来讨论如何划分销售阶段,确保每个人都要发表意见。

将你的销售阶段应用到你的典型销售场景里,检查你们划分地是否科学合理。如果是一个团队来做这个工作,这个团队越小越好。

和你的团队一起回顾一下你们的销售阶段划分。你的团队成员不仅需要对销售阶段明了于心,而且需要明白划分销售阶段的重要性。同时,确保他们同意根据不同的销售阶段来评估对应的销售行为。

在一到两个月内,一旦有更多的信息,及时修正销售阶段。如果某个阶段设置得不够清晰,可以对其进行更名或移除,甚至可以新增一个销售阶段直至将整个销售阶段优化完整。


以上。 查看全部
很多人以为成功的销售人员主要靠天赋,这是完全不对的。

销售成功取决于你在销售漏斗上投入的时间和精力。在这方面的工作态度越好,销售结果就越好。

销售漏斗就是从你第一次和客户对话到签下订单收到款项的全过程,当你理解了销售漏斗的关键概念,并因此管理好你的时间和工作习惯,你很快就能够获得你所期望的结果。



你的销售漏斗是由每一通电话、电邮,会谈,以及你在展会遇到的客人和在整个销售过程中接触到的其他联系人构成的。

这些沟通大部分是在销售漏斗的早期进行的,它们距离成交还很遥远。

有一些联系人你认为会需要你卖的东西,而其它一些人你可能已经打过交道,你可能和他们聊过几次,但进展却不那么顺利。

一个有效的销售漏斗,由那些可能会转化为订单,并在典型成交周期内成交的销售机会组成。

例如,如果一个典型成交周期为六周左右,那么,那些沟通已经超过六周的销售机会就需要被移出销售漏斗外面了。

销售漏斗并非密不透风,它上面有很多的“洞”,不是所有填进去的线索都能够顺利从底部流出变成销售收入。

所以,第一件要做的事情就是要知晓你的销售成交比率,也就是要知晓你最初联系的所有客户中有百分之多少会最终购买,或者每十个联系人中有几个能够转化为真正的客户。


比方说,你售卖网站设计服务,手里有20个潜在客户,5个会告诉你不会买,5个不会告诉你哪天会买,8个会给你各种各样的理由不买(比如价格比竞争对手高,或者他没有需要),2个人会买。
这样,你的成交率就是2除以20,10%。你从事销售工作的时间越长,这个比率就会越精确。
找到这个比率就是打开你销售成功之门的金钥匙。


基于上面的比率,如果你的销售目标是1个订单,你就需要和10个潜在客户沟通,如果你需要有6单,你就需要找60个。就是这么简单。

现在你已经掌握了销售的金钥匙:为了成交X个订单,你需要接触Y个客户。这就是销售漏斗管理的基础,也是为什么你能够每月完成销售目标的原因。


Q:如何计算你的成交率?
A:你打了50个电话给不同的公司,成交了2单,那么你的成交率就是2/50=4%。


统计为了保持这个成交率,你需要打多少电话,发多少电邮,开多少会议?在案例中,你打了25个电话搞定了1单。在销售过程中,你也许会发现,为了搞定一单,你需要:


a) 一通电话来预约一个见面

b) 一次介绍会议

c) 第二次挖掘需求的会议

d) 两次草案提案

e) 一次合同议价的电话会议

f) 整个过程中10-15次的电邮来往

通过这些计算,你会找到你在现实销售中存在的问题,也许是因为你在漏斗前端放进去的人头不够,也可能是你的转化率太低了,这意味着,除了勤奋和获得更多的销售线索之外,你可以通过更加聪明地工作来提高成交率。




 
如何把销售行为和销售漏斗的各个阶段结合起来?

明确销售阶段听起来和其他的销售建议一样枯燥,但结果却是非常令人激动的。

通过明确适合自己的销售阶段,很多团队将销售业绩提升了20%至30%。


Q:为什么说明确销售阶段是有用的?
A:明确销售阶段并不只是将销售漏斗可视化。你在做的是一个让大家达成共识的“理想销售过程”模型。
 
你给销售漏斗设置了一系列的“阀门”(阶段),按照顺序一个接一个地通过它们,你就能产出新订单。


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举个例子。


如果你的“理想销售过程”是:

>> 1.和客户建立联系;

>> 2.了解客户的需求;

>> 3.给客户发送报价。

那么你绝不希望你的销售人员在知晓客户的需求前就发送报价。

明确销售阶段就是明确你在一个销售组织里是如何做事的。

它能节省时间,同步每个人的工作节奏,而且还能帮助你根据不同阶段制定有针对性的销售行为。

如何定义销售阶段,你可以自行划分你的销售漏斗。

下面是一个典型的划分例子:

>> 1、新建一条销售线索

>> 2、和潜在客户的第一次接触

>> 3、找准对方的需求

>> 4、根据需求提供一个解决方案

>> 5、客户接受了解决方案,新订单生成

当然,你的行业属性会影响你的划分方式

你的销售流程,你提供的产品和服务,你的客户如何采购,以及其它可能的因素,都会影响到你的划分方式。就像水管一样,没有一个固定形态的水管可以适用于所有场景。





那该如何定义适合自己的销售阶段呢?

首先,想象客户的决策和购买过程。他们是如何思考的?他们是怎样一步步完成购买过程的?哪些因素可以让他们快速决策?


将你的销售阶段和客户的购买阶段一 一对应起来。

将你的整个团队拉进来讨论如何划分销售阶段,确保每个人都要发表意见。

将你的销售阶段应用到你的典型销售场景里,检查你们划分地是否科学合理。如果是一个团队来做这个工作,这个团队越小越好。

和你的团队一起回顾一下你们的销售阶段划分。你的团队成员不仅需要对销售阶段明了于心,而且需要明白划分销售阶段的重要性。同时,确保他们同意根据不同的销售阶段来评估对应的销售行为。

在一到两个月内,一旦有更多的信息,及时修正销售阶段。如果某个阶段设置得不够清晰,可以对其进行更名或移除,甚至可以新增一个销售阶段直至将整个销售阶段优化完整。


以上。

CRM针对客户管理,是如何让业务团队管理线索的?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 103 次浏览 • 2019-04-15 09:25 • 来自相关话题

CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面对于企业而言,如果员工离职了,无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。


//客户管理常见问题//

1、客户资料保存不全面?


解读:客户资料不简单是客户的基本资料、联系方式等,还包括与客户发生的业务往来等信息,是企业宝贵的商业信息。


常见现状:
 
① 数据不完整;

② 数据分别存放在不同的文件中;

③ 数据存放在不同的电脑中;

④ 数据有些根本没有记录;

⑤ 数据快速查询非常困难;


2、客户跟单过程混乱?


解读:跟单过程是企业进行市场拓展,发展客户,推广产品的重要环节,也是企业得以获取利润,发展经营的必要保障。



常见现状:
 
① 销售人员不知道如何对客户进行跟进;

② 对客户跟进的具体阶段并不太清楚;

③ 什么时间给客户提供何种服务条理不清;

④ 经常出现工作安排混乱,重要信息遗忘;

⑤ 客户跟单乏力,跟单成功率较低;


3、客户跟单缺乏提醒与安排?


解读:人脑记忆的有限性与遗忘的自然规律,致使销售人员对客户的跟单需要进行日程安排与备忘提醒。


常见现状:① 回访客户记混时间;

② 给客户报价把握不好时机;

③ 合同谈判让销售人员需费心牢记信息;

④ 催促回款缺乏提醒,致使回款不及时;

⑤ 发送资料因缺乏提醒容易遗忘;


4、客户质量层次缺乏分析?


解读:客户质量层次是区分客户可以为企业带来效益高低的重要衡量标准,也是企业投资决策的关键因素之一。



常见现状:
 
① 不清楚哪些客户是热点客户;

② 不清楚哪些客户最 有可能为企业带来利润;

③ 不清楚哪个地区的客户质量高;

④ 企业市场推广不清楚朝向哪种客户群;

⑤ 销售人员容易被迫分散精力拓展客户;


企业为了探寻更多的潜在客户,通过线下/线上活动获得更多的客户关注和线索及客户资源。

获取与客户初次接触的原始信息的渠道很多,从展会中获得名片,通过推广活动获得的电话号码,或是会议、广告、外部购买等渠道都可以获得客户简单信息,然后通过管理和跟进可以转化为客户。

在这个过程中,企业经常面临以下痛点:

◆  线索分类管理比较混乱

◆  无法科学评估各渠道转化率和投入回报

◆  销售线索没有得到充分挖掘

◆  无法准确衡量线索跟进是否到位

基于以上难题 ,CRM的「线索」功能,充分挖掘利用线索的各个功能,实现用户信息的最大化价值,提高渠道转化率和投入回报。

CRM系统其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。








CRM系统里的「线索」可将各个渠道获得的客户简单信息,通过管理和跟进可以转化为客户,同时可以根据不同线索来源分析渠道的转化率,从而优化市场活动的资源投放,以达到利润最大化。

与此同时,将这些公共线索按区域、行业等分类放到线索池,如上海区线索池、金融行业线索池等。线索池可以设置管理员和成员,并配置推送或拉取的方式分配线索给销售人员跟进,以达到合理化规范化管理线索。

当线索确认有商机价值,信息补充相对完整后,即可转换为客户或联系人、商机跟进,以便后续采取进一步的跟进措施或是销售流程跟进,并沉淀业务数据。

而且,可根据后台配置映射规则,可一键快速转换为客户、联系人或商机,提高工作效率。

线索池让企业的客户,从线索就开始记录 。且以来源的不同,持续追踪每条线索的转化结果,评估各个渠道线索来源的转化率和投入率、销售跟进线索的数量、跟进的效率和进度情况。








线索部分




01、直击重点--客户需求更清晰


红圈CRM可以将所有客户的个人信息、购买信息等,都记录到其中,通过整合,就能很清楚地看出客户的需求。

这样就更有目的地分析出市场趋势,而不是浪费时间去讨论可能已经被解决的问题,或者根本就不需要处理的问题。

通过红圈CRM平台,员工可以花更少的时间去了解客户,更多的时间花在完成目标和解决实质性问题上。







客户管理部分




02、流程透明--项目进展可视化


团队合作最重要的是,每个环节都在管理者掌控中,减少出错。

红圈CRM销售团队管理软件的运用,将销售过程部分透明化,相关部门的工作人员,都可以通过系统了解到项目的进展情况,哪一个环节是需要自己来处理。减少重复争论细节或每个部分的掌控权,将更多的时间花在每个人执行项目上。

红圈CRM使整个工作流程部分人可见,这样更容易识别出现的问题,还可以在保证部分信息安全保密的情况下,通过成功的销售案例制定一套销售方案,从而可以使得每个成员能够掌握最好的销售流程。









03、明确团队目标--业绩数据可预见


如果销售人员无法根据自己的能力和实际情况来制定目标,就会打乱公司的整个计划,让所有的业绩预测也变成没用的数据。

然而红圈CRM可以清晰地看到之前业绩的数据,并以其作为支撑,依据数据分析提供可预见性的分析报告,企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用,对业务过程和业务计划等做出调整。

通过调整达到增强企业与客户之间的联系,使业务运作更适应市场要求的目的。







红圈CRM客户管理软件不仅专注于维护客户关系,也管理员工、部门之间的关系,不仅可以帮助企业更好地管理整个业务团队和流程,也可以保持销售、营销和客户之间更稳固的成功合作。 查看全部
CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面对于企业而言,如果员工离职了,无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。


//客户管理常见问题//

1、客户资料保存不全面?


解读:客户资料不简单是客户的基本资料、联系方式等,还包括与客户发生的业务往来等信息,是企业宝贵的商业信息。


常见现状:
 
① 数据不完整;

② 数据分别存放在不同的文件中;

③ 数据存放在不同的电脑中;

④ 数据有些根本没有记录;

⑤ 数据快速查询非常困难;


2、客户跟单过程混乱?


解读:跟单过程是企业进行市场拓展,发展客户,推广产品的重要环节,也是企业得以获取利润,发展经营的必要保障。



常见现状:
 
① 销售人员不知道如何对客户进行跟进;

② 对客户跟进的具体阶段并不太清楚;

③ 什么时间给客户提供何种服务条理不清;

④ 经常出现工作安排混乱,重要信息遗忘;

⑤ 客户跟单乏力,跟单成功率较低;


3、客户跟单缺乏提醒与安排?


解读:人脑记忆的有限性与遗忘的自然规律,致使销售人员对客户的跟单需要进行日程安排与备忘提醒。


常见现状:① 回访客户记混时间;

② 给客户报价把握不好时机;

③ 合同谈判让销售人员需费心牢记信息;

④ 催促回款缺乏提醒,致使回款不及时;

⑤ 发送资料因缺乏提醒容易遗忘;


4、客户质量层次缺乏分析?


解读:客户质量层次是区分客户可以为企业带来效益高低的重要衡量标准,也是企业投资决策的关键因素之一。



常见现状:
 
① 不清楚哪些客户是热点客户;

② 不清楚哪些客户最 有可能为企业带来利润;

③ 不清楚哪个地区的客户质量高;

④ 企业市场推广不清楚朝向哪种客户群;

⑤ 销售人员容易被迫分散精力拓展客户;


企业为了探寻更多的潜在客户,通过线下/线上活动获得更多的客户关注和线索及客户资源。

获取与客户初次接触的原始信息的渠道很多,从展会中获得名片,通过推广活动获得的电话号码,或是会议、广告、外部购买等渠道都可以获得客户简单信息,然后通过管理和跟进可以转化为客户。

在这个过程中,企业经常面临以下痛点:

◆  线索分类管理比较混乱

◆  无法科学评估各渠道转化率和投入回报

◆  销售线索没有得到充分挖掘

◆  无法准确衡量线索跟进是否到位

基于以上难题 ,CRM的「线索」功能,充分挖掘利用线索的各个功能,实现用户信息的最大化价值,提高渠道转化率和投入回报。

CRM系统其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。


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CRM系统里的「线索」可将各个渠道获得的客户简单信息,通过管理和跟进可以转化为客户,同时可以根据不同线索来源分析渠道的转化率,从而优化市场活动的资源投放,以达到利润最大化。

与此同时,将这些公共线索按区域、行业等分类放到线索池,如上海区线索池、金融行业线索池等。线索池可以设置管理员和成员,并配置推送或拉取的方式分配线索给销售人员跟进,以达到合理化规范化管理线索。

当线索确认有商机价值,信息补充相对完整后,即可转换为客户或联系人、商机跟进,以便后续采取进一步的跟进措施或是销售流程跟进,并沉淀业务数据。

而且,可根据后台配置映射规则,可一键快速转换为客户、联系人或商机,提高工作效率。

线索池让企业的客户,从线索就开始记录 。且以来源的不同,持续追踪每条线索的转化结果,评估各个渠道线索来源的转化率和投入率、销售跟进线索的数量、跟进的效率和进度情况。



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线索部分




01、直击重点--客户需求更清晰


红圈CRM可以将所有客户的个人信息、购买信息等,都记录到其中,通过整合,就能很清楚地看出客户的需求。

这样就更有目的地分析出市场趋势,而不是浪费时间去讨论可能已经被解决的问题,或者根本就不需要处理的问题。

通过红圈CRM平台,员工可以花更少的时间去了解客户,更多的时间花在完成目标和解决实质性问题上。


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客户管理部分




02、流程透明--项目进展可视化


团队合作最重要的是,每个环节都在管理者掌控中,减少出错。

红圈CRM销售团队管理软件的运用,将销售过程部分透明化,相关部门的工作人员,都可以通过系统了解到项目的进展情况,哪一个环节是需要自己来处理。减少重复争论细节或每个部分的掌控权,将更多的时间花在每个人执行项目上。

红圈CRM使整个工作流程部分人可见,这样更容易识别出现的问题,还可以在保证部分信息安全保密的情况下,通过成功的销售案例制定一套销售方案,从而可以使得每个成员能够掌握最好的销售流程。


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03、明确团队目标--业绩数据可预见


如果销售人员无法根据自己的能力和实际情况来制定目标,就会打乱公司的整个计划,让所有的业绩预测也变成没用的数据。

然而红圈CRM可以清晰地看到之前业绩的数据,并以其作为支撑,依据数据分析提供可预见性的分析报告,企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用,对业务过程和业务计划等做出调整。

通过调整达到增强企业与客户之间的联系,使业务运作更适应市场要求的目的。


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红圈CRM客户管理软件不仅专注于维护客户关系,也管理员工、部门之间的关系,不仅可以帮助企业更好地管理整个业务团队和流程,也可以保持销售、营销和客户之间更稳固的成功合作。

CRM系统是如何进行客户关系管理 实现企业销售目标的?

产品讨论红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 359 次浏览 • 2019-03-26 09:54 • 来自相关话题

 在了解CRM(客户关系管理系统)之前,我们需要了解两个基本定义。


01、客户关系管理是什么?
 
客户关系管理是企业为提高核心竞争力,利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。


02、客户关系的目的是什么?
 
其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户,增加市场份额。
 

所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角,赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。


CRM其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。

CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面,对于企业而言,如果员工离职了就无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。

一个成功的CRM软件解决方案不仅可以改善客户关系和提高生产力,而且还能大大增加企业对于外界威胁的抵抗力并提供较高的投资回报率。

作为一种管理机制,CRM必然是通过业务流程的调整,引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具,来实现企业的销售目标。CRM系统如何进行客户关系管理?

客户关系管理的功能可以归纳为三个方面:销售过程中的客户关系管理、市场营销中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理。


一 、销售过程中的客户关系管理
 
作为一个时间跨度长,涉及要素多的运作过程,销售过程管理是客户关系管理中的主要组成部分。而且受限于人的大脑容量和记忆力的限制,销售管理中经常遇到很多问题。


销售管理中常遇到的问题:

1. 客户信息的遗漏,遗忘;

2. 想快速查找某个客户的资料数据很难实现;

3. 忘记重要的日程安排;

4. 原销售人员离职了,他跟进的单子怎么接手?

5. 销售过程难以呈现,什么时间给客户提供何种服务难以还原;

6. 跟进的销售单太多,分身乏术;


▼ CRM系统的解决办法

如果把这些问题放到CRM客户关系管理中就非常简单了,一般的CRM系统中都设置了客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。






客户信息-基本联系信息

销售人员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据,设置可以回溯客户维护全过程,不仅有效缩短了工作时间,而且也保留了原始的客户资料和数据。






客户信息-跟进情况

除了销售人员在客户跟进过程中会遇到的各种问题外,销售人员的业绩考核也是一项非常庞大的统计工作。

业绩考核中常遇到的问题:

1. 销售人员业绩统计工作量庞大;

2. 核算过程中非常容易出错;

3. 销售人员等级不同,产品线不同,标准也不同,核算起来非常吃力;

4. 考核标准调整后,考核工作需要重新来过。


▼ CRM系统的解决办法

在CRM系统中,企业可以根据需要设置不同的业绩目标,参数设置好以后,系统自动生成业务列表,还可以导出数据,作为设定销售目标、方向调整的参考依据。







业绩完成情况分析

而销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期,从而实现最大效益的业务增长。







销售漏斗







业绩阶段划分

及时把控销售过程;精准预测销售结果

1、可视化流程:直观展示销售阶段,方便快速了解项目进展,提升销售效率;

2、流程推进:根据最佳实践流程推进商机,指导员工的工作内容,帮助新人快速提升销售能力;

3、销售漏斗分析:掌握商机阶段转化情况,优化最有效的转化路径,提升销售成单率;

4、目标管理:多对象、多维度目标管理,为企业提供可视化目标进度,确保销售业绩达成。


二、市场营销中的客户关系管理
 
市场营销离不开真实销售数据的支撑,如果没有这些数据,营销工作很难展开。而如果没有相关工具的辅助,统计这些数据也是件耗时耗力的工作。
 
市场营销中经常遇到的问题:
 
1. 哪些地区产品销量好?哪些地区销量差?

2. 目标群体集中在哪些行业?哪个年龄层?

3. 哪条产品线销量好?哪款产品销售不理想?

4. 年度/季度/月度产品销售增长率?

5. 公司整体产品销售情况怎么样?

6. 营销推广没有足够的数据支撑。


▼ CRM系统中的解决办法:

统计产品的销售情况如果没有系统平台的支撑,将是一项不大不小的数据计算“工程”。CRM系统为市场营销提供了有效的数据支撑,市场营销人员通过数据统计为市场营销策略的制定提供无限可能。







详细数据

监控销售生命周期,全方位提升线索转化率

1、公海池:企业统一管理销售资源,自定义公海回收机制,保证线索数据最大化利用;

2、线索分配:可配置的线索分配规则,按优先级高效分配,缩短跟进时间,避免错失最佳接洽时机;

3、线索转化:根据可配置的线索转化条件,线索无损的转化为客户、联系人、销售机会,转化过程清晰规范;

4、转化分析:洞悉线索跟进、转化情况,优化企业整体营销策略和销售战略最佳方案。



三、客户服务中的客户关系管理
 
客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户信息及客户历史问题记录等,这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题,提高客户满意度,提升企业形象。
 
客户服务中经常遇到的问题:
 
1. 没有一条严密的解决问题的流程;

2. 客户的售后进行到哪个阶段不好查找;

3. 某个问题复现,怎么快速查找以前的处理方案?

4. 某产品的问题集中点/出现概率难以统计;

5. 客服人员业绩统计工作庞大。


▼ CRM系统中的解决办法:

客户服务管理中,CRM系统将零散的工作进行流程化管理,可以设定包括客户反馈、解决方案、满意度调查、问题统计等模板。







行为管理

行为管理

1、日程列表

① 清晰展现工作安排,重要业务活动提醒;

② 多人日程协作,提升协同工作效率。

2、工作拜访

① 计划和执行工作拜访,支持多种记录类型,灵活满足业务需要;

② 拜访活动支持分析统计,可制定量化考核标准。

3、签到记录

① 获取现场定位,全面掌握行为数据。

4、工作报告

① 预置日报/周报/月报模板,满足多种报告要求;

② 支持嵌入统计,自动抓取报告周期内的业务数据。
 

通过CRM销售管理系统可以实现对基础数据的有效整合。销售活动中所涉及到的基础数据主要包括:客户基本资料、联系人资料、客户的待办事项、交往记录、报价、合同、应收款项、发货、发票等,这些数据都是相互关联的。

比如客户和合同,合同和回款、应收账款之间,就存在着很强的关联关系。某家客户总共签订了几笔合同,每笔合同分别有多少回款到账了,还有多少应收款没有收回来。

所有这些信息,都与客户密切相关。在红圈CRM销售管理系统将所有信息与客户为中心进行有机整合,形成多个层级的交叉组织结构。只需要选中任意一家客户,就可以清晰地查看与该客户相关的所有信息。

CRM销售管理系统还可以提升项目成功率,并可实现对销售业绩准确预测。

红圈CRM销售管理系统的销售机会管理工具,可以将与销售机会相关的信息进行整合。

比如销售机会的预计签单时间、预计签单金额,与此销售机会相关的竞争对手等。可以根据企业的实际业务流程,将销售机会划分为若干阶段。

通过销售机会管理,可以对各阶段的转化情况进行分析,找出企业销售活动中的薄弱环节,有针对性地进行改进优化。

同时,通过销售机会管理的预计签单时间和预计签单金额分析,可以对未来一段时间内的销售业绩和产品销量进行预估,企业可据此对生产、采购、广告投入等工作计划进行相应调整。

企业通过红圈CRM销售管理系统的销售机会管理,可以让企业在经营活动中拥有见多的先见之明,避免手忙脚乱的被动局面。

其实想要实现销售管理也不难,只要是能够掌握了必要的信息之后,有数据可分析,企业领导就能好好管理,但是恰恰就是信息的了解和数据的确实才会导致销售管理的难,而红圈CRM销售管理系统针对这些问题都有有效的途径来解决,是真正实现帮助企业做好销售管理的好帮手。 查看全部

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 在了解CRM(客户关系管理系统)之前,我们需要了解两个基本定义。


01、客户关系管理是什么?
 
客户关系管理是企业为提高核心竞争力,利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。


02、客户关系的目的是什么?
 
其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户,增加市场份额。
 


所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角,赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。



CRM其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。

CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面,对于企业而言,如果员工离职了就无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。

一个成功的CRM软件解决方案不仅可以改善客户关系和提高生产力,而且还能大大增加企业对于外界威胁的抵抗力并提供较高的投资回报率。

作为一种管理机制,CRM必然是通过业务流程的调整,引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具,来实现企业的销售目标。CRM系统如何进行客户关系管理?

客户关系管理的功能可以归纳为三个方面:销售过程中的客户关系管理、市场营销中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理。


一 、销售过程中的客户关系管理
 
作为一个时间跨度长,涉及要素多的运作过程,销售过程管理是客户关系管理中的主要组成部分。而且受限于人的大脑容量和记忆力的限制,销售管理中经常遇到很多问题。


销售管理中常遇到的问题:

1. 客户信息的遗漏,遗忘;

2. 想快速查找某个客户的资料数据很难实现;

3. 忘记重要的日程安排;

4. 原销售人员离职了,他跟进的单子怎么接手?

5. 销售过程难以呈现,什么时间给客户提供何种服务难以还原;

6. 跟进的销售单太多,分身乏术;


▼ CRM系统的解决办法

如果把这些问题放到CRM客户关系管理中就非常简单了,一般的CRM系统中都设置了客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。

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客户信息-基本联系信息

销售人员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据,设置可以回溯客户维护全过程,不仅有效缩短了工作时间,而且也保留了原始的客户资料和数据。

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客户信息-跟进情况

除了销售人员在客户跟进过程中会遇到的各种问题外,销售人员的业绩考核也是一项非常庞大的统计工作。

业绩考核中常遇到的问题:

1. 销售人员业绩统计工作量庞大;

2. 核算过程中非常容易出错;

3. 销售人员等级不同,产品线不同,标准也不同,核算起来非常吃力;

4. 考核标准调整后,考核工作需要重新来过。


▼ CRM系统的解决办法

在CRM系统中,企业可以根据需要设置不同的业绩目标,参数设置好以后,系统自动生成业务列表,还可以导出数据,作为设定销售目标、方向调整的参考依据。


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业绩完成情况分析

而销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期,从而实现最大效益的业务增长。


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销售漏斗


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业绩阶段划分

及时把控销售过程;精准预测销售结果

1、可视化流程:直观展示销售阶段,方便快速了解项目进展,提升销售效率;

2、流程推进:根据最佳实践流程推进商机,指导员工的工作内容,帮助新人快速提升销售能力;

3、销售漏斗分析:掌握商机阶段转化情况,优化最有效的转化路径,提升销售成单率;

4、目标管理:多对象、多维度目标管理,为企业提供可视化目标进度,确保销售业绩达成。


二、市场营销中的客户关系管理
 
市场营销离不开真实销售数据的支撑,如果没有这些数据,营销工作很难展开。而如果没有相关工具的辅助,统计这些数据也是件耗时耗力的工作。
 
市场营销中经常遇到的问题:
 
1. 哪些地区产品销量好?哪些地区销量差?

2. 目标群体集中在哪些行业?哪个年龄层?

3. 哪条产品线销量好?哪款产品销售不理想?

4. 年度/季度/月度产品销售增长率?

5. 公司整体产品销售情况怎么样?

6. 营销推广没有足够的数据支撑。


▼ CRM系统中的解决办法:

统计产品的销售情况如果没有系统平台的支撑,将是一项不大不小的数据计算“工程”。CRM系统为市场营销提供了有效的数据支撑,市场营销人员通过数据统计为市场营销策略的制定提供无限可能。


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详细数据

监控销售生命周期,全方位提升线索转化率

1、公海池:企业统一管理销售资源,自定义公海回收机制,保证线索数据最大化利用;

2、线索分配:可配置的线索分配规则,按优先级高效分配,缩短跟进时间,避免错失最佳接洽时机;

3、线索转化:根据可配置的线索转化条件,线索无损的转化为客户、联系人、销售机会,转化过程清晰规范;

4、转化分析:洞悉线索跟进、转化情况,优化企业整体营销策略和销售战略最佳方案。



三、客户服务中的客户关系管理
 
客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户信息及客户历史问题记录等,这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题,提高客户满意度,提升企业形象。
 
客户服务中经常遇到的问题:
 
1. 没有一条严密的解决问题的流程;

2. 客户的售后进行到哪个阶段不好查找;

3. 某个问题复现,怎么快速查找以前的处理方案?

4. 某产品的问题集中点/出现概率难以统计;

5. 客服人员业绩统计工作庞大。


▼ CRM系统中的解决办法:

客户服务管理中,CRM系统将零散的工作进行流程化管理,可以设定包括客户反馈、解决方案、满意度调查、问题统计等模板。


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行为管理

行为管理

1、日程列表

① 清晰展现工作安排,重要业务活动提醒;

② 多人日程协作,提升协同工作效率。

2、工作拜访

① 计划和执行工作拜访,支持多种记录类型,灵活满足业务需要;

② 拜访活动支持分析统计,可制定量化考核标准。

3、签到记录

① 获取现场定位,全面掌握行为数据。

4、工作报告

① 预置日报/周报/月报模板,满足多种报告要求;

② 支持嵌入统计,自动抓取报告周期内的业务数据。
 

通过CRM销售管理系统可以实现对基础数据的有效整合。销售活动中所涉及到的基础数据主要包括:客户基本资料、联系人资料、客户的待办事项、交往记录、报价、合同、应收款项、发货、发票等,这些数据都是相互关联的。

比如客户和合同,合同和回款、应收账款之间,就存在着很强的关联关系。某家客户总共签订了几笔合同,每笔合同分别有多少回款到账了,还有多少应收款没有收回来。

所有这些信息,都与客户密切相关。在红圈CRM销售管理系统将所有信息与客户为中心进行有机整合,形成多个层级的交叉组织结构。只需要选中任意一家客户,就可以清晰地查看与该客户相关的所有信息。

CRM销售管理系统还可以提升项目成功率,并可实现对销售业绩准确预测。

红圈CRM销售管理系统的销售机会管理工具,可以将与销售机会相关的信息进行整合。

比如销售机会的预计签单时间、预计签单金额,与此销售机会相关的竞争对手等。可以根据企业的实际业务流程,将销售机会划分为若干阶段。

通过销售机会管理,可以对各阶段的转化情况进行分析,找出企业销售活动中的薄弱环节,有针对性地进行改进优化。

同时,通过销售机会管理的预计签单时间和预计签单金额分析,可以对未来一段时间内的销售业绩和产品销量进行预估,企业可据此对生产、采购、广告投入等工作计划进行相应调整。

企业通过红圈CRM销售管理系统的销售机会管理,可以让企业在经营活动中拥有见多的先见之明,避免手忙脚乱的被动局面。

其实想要实现销售管理也不难,只要是能够掌握了必要的信息之后,有数据可分析,企业领导就能好好管理,但是恰恰就是信息的了解和数据的确实才会导致销售管理的难,而红圈CRM销售管理系统针对这些问题都有有效的途径来解决,是真正实现帮助企业做好销售管理的好帮手。

销售人员如何制定年度工作计划?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 301 次浏览 • 2019-02-11 11:41 • 来自相关话题

当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气,感觉目标不合理、很难达成,甚至产生排斥的情绪。


为什么会产生这样的情况呢?


原因之一是,企业下达的目标是一整个年度的企业目标或部门目标,目标量看起来会非常的大,让销售人员产生了畏惧心理,在心中产生了“不可能达成”的错误念头。

另外一个原因是,销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法,平时多是盲目的进行目标执行。

因此通过分析可以发现,销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成:
 
1、目标分散。
 
销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
 
2、角色、职责定位不清。
 
销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些,需要负担的职责是什么。
 
3、行缺乏系统。
 
在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置,导致工作事务混乱,没有合理的进管理。
 
4、虎头蛇尾。
 
在刚刚执行的过程中冲劲十足,意愿性强,但随着目标执行的深入,后劲越来越匮乏。



针对上面体现出的问题,想要达成目标,首先从整体来看,公司本身的战略到底有没有进行宣导。
 
只有销售人员了解战略目标,才能将之与销售目标相结合,然后再导入到部门目标和个人目标当中。
 
实际上在这个过程中,战略目标是“因”,销售人员一方面,可以借此来规划并设定个人目标;
 
另一方面,让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子,对企业的认同感和融入感会更强烈。


其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后各个击破,逼近最后的大目标。


通常,业绩目标分解可分为三个层次:


第一层,将各项年度目标任务按照时间维度,层层分解至季度、月度、每周及每日;

第二层,针对客户策略、产品策略、服务策略,将业绩目标分解到各类型的客户;

第三层,根据产品类型与特点,将目标任务合理分配至具体产品种类。
 简单来说,就是要将目标分解至时间、分解至客户、分解至具体的产品。
 
业绩目标分解依据可参照历史业绩表现,并结合各关键时点不同任务指标的活动情况进行综合考量,以确保目标分解的合理性与可行性。
 

公式为:销量基数 = 前三个月的销量的平均数 * 70%

月度增量 = 月度目标 - 销量基数

月度目标达成的关键就在于完月度增量。



目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。
 
所以销售人员的目标制定,一定要遵循以下五个原则进行:

>> 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;

>> 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;

>> 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;

>> 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;

>> 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制;


目标分解的过程中,最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。
 





 
 
如上图产品内表格所示,在月度业绩目标明确之后,如何落地呢?

通过现有客户情况,计算出每月实际产出业绩(特殊情况除外),目标任务与实际业绩产生的差值,就是我们要计划提升的部分了。
 

公式为:客户数 x 客单价 = 实际业绩数

 
在分解的过程中,销售人员要写出实现整体目标的必要条件,画出小目标,进行第一层分解,再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件,充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。
 

这些困境和条件包括:

现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。


当能够对这些内容作出精准判断之后,再将目标分解到每个月、每个产品当中。

基于分解后的各个小目标,销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”,通过这种思考,销售人员就可以制定出行动计划。


// 在制定行动计划的过程中://


第一,销售人员需要很切实的写下要达成目标应该做好什么事情;

第二,要罗列出达成目标时会获得什么好处,如果没有达成目标会受到什么惩罚,唯有奖励与惩罚并存才能让激发出动力;

第三,要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些,克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些;

第四,后制定出一套完整的行动计划。



行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。

长期计划可以按照季、月来划分,这可以使我们在冲锋陷阵的过程中,避免短期的打击和挫折而失去信心。

长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病,因此长期计划的设定一定要切实可行,必须从实际情况出发,不然没有办法遵循实现。

制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
 

例如,月工作计划:

首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点;

然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分;


当将目标进行数字具化之后,在执行过程中就更有目标性。

等有了月目标的支持,接下来就是短期计划,也就是周工作。

每一周里面都会有休假的日子,因为人的惰性,每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。


我们要了解到一周里面,我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成,总结分析目标超额完成的成功经验在哪里。


通过自检的方式找出不足的地方,然后进行有方向性的改进,并充分的找出需要各部门协助的资源。


例如一周的时间里,我们可以按照周一到周日进行每日的划分;

在销售过程中,客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要准确的知道,然后根据这些数字来分析总结本周的工作情况,这样才能很扎实的工作。

日工作计划需要每天都有明确的工作内容,每日进行总结,这样工作的效率就会倍增。

这就要求日计划简单明了,突出重点。

每天结束后就规划好第二天要完成的工作,并按照程序顺序填写在工作计划里面,做到今日事今日毕,然后遵照所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程,梳理工作内容,让整体工作更清晰。

在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向:

>> 人。就是客户对象

>> 事。我们要完成哪些事情客户才会满意

>> 时间。规划好时间节点,起始日、终止日我们到底做了什么

>> 地点。开发的地点和拜访的地点

>> 物。在销售过程中需要哪些物品来做协销

>> 费用。在销售过程中需要的费用支持是多少


如果目标分解不下去,怎么办?这个月给了你10万元的销售任务,但按照往常的情况,你大大小小的客户加起来也只能完成7万,剩下的3万又从哪里出来呢?

在销售实战中,很多的一线销售人员都会遇到类似的问题。从以下几点寻找突破口:
 
1、开发新客户;

2、提升现在终端的销售能力;

3、感情压货;

4、争取资源支持,对通路和终端做促销;

5、增加拜访量;

当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后,接下来控管、检核目标的执行过程,比如责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。
 

通过这样的管控、检核系统,再结合公司的目标去做彻底的执行,并辅以适当的资源去做支持,相信销售人员可以从容应对被分派的年度目标,甚至一些突发状况,从而达成每一年的年度目标。 查看全部


当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气,感觉目标不合理、很难达成,甚至产生排斥的情绪。



为什么会产生这样的情况呢?


原因之一是,企业下达的目标是一整个年度的企业目标或部门目标,目标量看起来会非常的大,让销售人员产生了畏惧心理,在心中产生了“不可能达成”的错误念头。

另外一个原因是,销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法,平时多是盲目的进行目标执行。

因此通过分析可以发现,销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成:
 
1、目标分散。
 
销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
 
2、角色、职责定位不清。
 
销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些,需要负担的职责是什么。
 
3、行缺乏系统。
 
在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置,导致工作事务混乱,没有合理的进管理。
 
4、虎头蛇尾。
 
在刚刚执行的过程中冲劲十足,意愿性强,但随着目标执行的深入,后劲越来越匮乏。



针对上面体现出的问题,想要达成目标,首先从整体来看,公司本身的战略到底有没有进行宣导。
 
只有销售人员了解战略目标,才能将之与销售目标相结合,然后再导入到部门目标和个人目标当中。
 
实际上在这个过程中,战略目标是“因”,销售人员一方面,可以借此来规划并设定个人目标;
 
另一方面,让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子,对企业的认同感和融入感会更强烈。


其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后各个击破,逼近最后的大目标。


通常,业绩目标分解可分为三个层次


第一层,将各项年度目标任务按照时间维度,层层分解至季度、月度、每周及每日;

第二层,针对客户策略、产品策略、服务策略,将业绩目标分解到各类型的客户;

第三层,根据产品类型与特点,将目标任务合理分配至具体产品种类。
 简单来说,就是要将目标分解至时间、分解至客户、分解至具体的产品。
 
业绩目标分解依据可参照历史业绩表现,并结合各关键时点不同任务指标的活动情况进行综合考量,以确保目标分解的合理性与可行性。
 


公式为:销量基数 = 前三个月的销量的平均数 * 70%

月度增量 = 月度目标 - 销量基数


月度目标达成的关键就在于完月度增量。




目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。
 
所以销售人员的目标制定,一定要遵循以下五个原则进行:

>> 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;

>> 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;

>> 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;

>> 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;

>> 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制;


目标分解的过程中,最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。
 

CRM_--1.jpg

 
 
如上图产品内表格所示,在月度业绩目标明确之后,如何落地呢?

通过现有客户情况,计算出每月实际产出业绩(特殊情况除外),目标任务与实际业绩产生的差值,就是我们要计划提升的部分了。
 


公式为:客户数 x 客单价 = 实际业绩数


 
在分解的过程中,销售人员要写出实现整体目标的必要条件,画出小目标,进行第一层分解,再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件,充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。
 


这些困境和条件包括:

现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。



当能够对这些内容作出精准判断之后,再将目标分解到每个月、每个产品当中。

基于分解后的各个小目标,销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”,通过这种思考,销售人员就可以制定出行动计划。


// 在制定行动计划的过程中://


第一,销售人员需要很切实的写下要达成目标应该做好什么事情;

第二,要罗列出达成目标时会获得什么好处,如果没有达成目标会受到什么惩罚,唯有奖励与惩罚并存才能让激发出动力;

第三,要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些,克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些;

第四,后制定出一套完整的行动计划。



行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。

长期计划可以按照季、月来划分,这可以使我们在冲锋陷阵的过程中,避免短期的打击和挫折而失去信心。

长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病,因此长期计划的设定一定要切实可行,必须从实际情况出发,不然没有办法遵循实现。

制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
 


例如,月工作计划:

首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点;

然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分;



当将目标进行数字具化之后,在执行过程中就更有目标性。

等有了月目标的支持,接下来就是短期计划,也就是周工作。

每一周里面都会有休假的日子,因为人的惰性,每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。


我们要了解到一周里面,我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成,总结分析目标超额完成的成功经验在哪里。


通过自检的方式找出不足的地方,然后进行有方向性的改进,并充分的找出需要各部门协助的资源。


例如一周的时间里,我们可以按照周一到周日进行每日的划分;

在销售过程中,客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要准确的知道,然后根据这些数字来分析总结本周的工作情况,这样才能很扎实的工作。

日工作计划需要每天都有明确的工作内容,每日进行总结,这样工作的效率就会倍增。

这就要求日计划简单明了,突出重点。

每天结束后就规划好第二天要完成的工作,并按照程序顺序填写在工作计划里面,做到今日事今日毕,然后遵照所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程,梳理工作内容,让整体工作更清晰。

在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向:

>> 人。就是客户对象

>> 事。我们要完成哪些事情客户才会满意

>> 时间。规划好时间节点,起始日、终止日我们到底做了什么

>> 地点。开发的地点和拜访的地点

>> 物。在销售过程中需要哪些物品来做协销

>> 费用。在销售过程中需要的费用支持是多少


如果目标分解不下去,怎么办?这个月给了你10万元的销售任务,但按照往常的情况,你大大小小的客户加起来也只能完成7万,剩下的3万又从哪里出来呢?

在销售实战中,很多的一线销售人员都会遇到类似的问题。从以下几点寻找突破口:
 
1、开发新客户;

2、提升现在终端的销售能力;

3、感情压货;

4、争取资源支持,对通路和终端做促销;

5、增加拜访量;

当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后,接下来控管、检核目标的执行过程,比如责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。
 


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 CRM并非是客户关系管理的简称,企业和客户之间的关系的维护企业只能管理到自身,CRM可以让企业的管理围绕客户关系进行不断优化。

比如公司哪种产品卖的更好利润更高,什么类型的客户最多,客户的分布区域在哪,客户满意度如何、销售人员跟进客户频次频率等等。


所以CRM能够解决的企业五大问题:


1
客户资源的企业化沉淀


移动的CRM随时随地都能简单方便的录入客户信息便于自己日后跟进。

同时CRM可以实现客户资源的高效周转,是客户资源不是客户资料,能够周转流动的才是资源。

比如一个销售只有20个客户保有量上限,并且15天没有跟进或者30天没有成交就会被CRM系统回收到公海(蓄客池)。

那么销售就会保证这20个客户是他最优质的客户,集中精力跟进,避免了跟一个丢一个,效率提升工作量还大大减轻。

如果名下客户满了又发现一个更好的客户,他会从他名下挑一个客户扔到公海。

随着时间的推移销售人员来来往往,CRM公海里面沉淀的目标客户资源越来越多,有客户名称、地址、电话和销售记录的客户档案池,销售人员随时都可以领取CRM公海里面的某个行业、某个规模(可以自定义筛选)的客户。

因为大家把没有跟下来和不想再跟进的客户共享了,这就是众人拾柴火焰高,以后新来的销售还用担心开源吗?

重要的是还能看到前面那个人为什么没有跟进下来,遇到什么困难,自己应该怎么找到新的突破方法。

以前你们经常都会有这种情况,某个客户,这个月他跟了,两个月后另一个人又去跟,结果都遇到了同一个障碍,走了很多弯路。

特别是一些新员工进来,根本不怕没客户可跟,因为这是公司的财富,如果能流转起来,是可以提高2-3倍的销售效率。



2
销售管理过程化(销售记录)


01、销售复盘和拜访签到
 
说到行为的管理,首先就是要管好客户销售过程的复盘和拜访。

可以用销售日志来进行复盘。因为除了销售每天写日志的时候对自己今天的复盘、部门内同事们互相看的时候学习提高、领导给他点评的时候互动指导,日志还能关联客户,超级方便。

写一篇日志,存到客户里,围绕着客户还能再复盘。

接着就是拜访客户会使用的签到功能,自动定位真实的时间和位置,然后关联客户,系统会匹配出销售附近的客户方便去选择,写下拜访的目的、拍下现场的情况,这个签到同时就沉淀到客户中去了。

而且还有对员工拜访频次、拜访效率的统计,非常直观。签到是为了形成客户的分布地图,那么以后分公司和办事处的设定可以安排在客户集中的地方,新来的员工也可以优先去客户集中的区域开发,并且销售到达每个地方都能看到附近的客户有多少。

例如销售开车两个销售到达客户那边10分钟解决问题,难道马上回来吗?打开CRM看看附近的客户,这么热的天给老客户提点水果回访一下,新客户过去吹吹空调喝喝茶说不定就有转介绍和成交。



02、完整的销售过程好记性不如烂笔头!
 
在CRM里找到一个客户,从怎么了解到客户公司,怎么约到负责人,拜访前做了哪些功课,以及哪一天的工作日志、甚至是拜访做的签到都在这里面,详细地记录着一个客户的有始无终。

像这样时间久了,就能把对一个客户跟进的完整过程全部沉淀下来。

一个客户,销售人员去没去拜访,去了多少次,每次和谁去的见了谁,都做了些什么,现场什么情况,他每天的日志、审批都能被完整的为公司沉淀下来。

所以回到“客户资源企业化”这个话题,最重要的都还不是留下那些名片那些客户的名称,而是整个销售过程。

说得极端一点,有一天企业的销售精英离职调岗了,这些客户能不能让下一个人马上接手,做到客户不流失呢?

以前没有这样的CRM的时候,客户的情况都在销售人员的脑子里,他离职就没了。

国内绝大多数的公司,员工要离职需要一个月的离职交接期,不惜多支付一个月薪水也要大家把客户都留下来交接好。

一个企业以50个销售为标准,现在北京的人力和资源成本每个月最少是一万元吧,一年600万。这600万花出去了,除了业绩,还留下什么了?

如果一个销售不管成交没,一年都给企业记下了300个流水客户,50个人就是一万五千个客户。这些有着过程的档案存在在企业的CRM中,成为公司的宝贵财富,可以想象这对于公司的价值多大。



03、把销售管理压到第一现场
 
而管理者在平时能针对这些销售记录做什么呢?

移动CRM可以让管理者实时掌握最新的客户跟进动态。

作为管理者肯定不可能陪在每个人身边去见客户,那么你们想象一下,现在你就拿着手机在刷这些动态,对兄弟们在一线的情况了如指掌。

谁刚刚在哪里见了什么客户,谁刚刚又给哪个客户打了电话、什么情况,哪个兄弟遇到了什么困难,你们都能第一时间知道。

你看到特别辛苦的、做得好的,给人家点一个赞,有做得不好的或者遇到了困难,马上给他回复提供一些指导和建议。

因为这个时候,员工特别需要领导的经验和支持。也正是因为有赞有回复,他们才越愿意往公司的CRM里去写去记,因为他们感觉得到他写的这些,有意义有回应。

特别是销售在外面,比如刚从从客户那里出来做了一个文字、图片或者语音记录反馈遇到的问题,还没走到公司门口,老大就在下面回复我:你这个问题应该这么解决,辛苦回去一趟吧,再跟客户聊聊。

然后销售又回到客户那里把方案告诉客户当场顺利签约付款。客户的热度当时还在,还是比较容易签约付款一气呵成,避免夜长梦多,特别是在我们这个缺乏契约精神的国度。

干销售的,每天一个人在外面跑,其实是很无助很孤单的,就这个动作,用交互的形式把销售管理压到了第一现场,给指导给方法。

以前这种沟通只能是开夕会才说,那都晚了,甚至很多时候单子丢了才来后悔,一个月少几次后悔,就能多几个单子。


04、围绕客户还能协同
 
CRM里面都有销售团队这个功能,这是围绕着客户的沟通和协同。

例如一个客户除了我是负责人之外,我还添加了技术部的张三、售后部的李四和我一起跟进客户,张三提供技术支持,李四提供售后服务,如果我们谁做了新的销售记录,我们对方马上会收到提醒及时去查看,我们就利用这个功能在进行信息同步和对称。

甚至售后人员,他就可以方便的了解到售前我们怎么沟通的,你们关注什么,我承诺了什么服务,而不是客户交接的时候又专门开个会或者打一个说不清的电话。

另外他们做了服务,也要做记录的,因为这是我的客户,他们的服务做得好不好,我也必须要知道。

为了强化以客户为中心的沟通与交互,还可以围绕同一客户拉群讨论,这样把相关人员拉到一个工作群中沟通的方式 ,这样建立的群会自动把客户信息置顶,沟通的过程中不会偏离主题,并且还会沉淀在客户名下,非常的高效。


3
销售过程可视化


CRM有个板块可以汇总分析每个人或部门整体的销售情况,有固定的卡片,也可以根据对每个人使用CRM记录的情况进行实时业绩跟进。



1、精细的业绩目标对客户进行分级管理

作为销售人员,进入CRM看到的首先就是自己的业绩目标数据,是他当月的目标和完成情况,就是要让他每次打开CRM都告诉他,他的目标还有多少没完成,对目标念念不忘。








作为管理者看到是部门的数据以及排名,当然也能点进去看详情。
 







销售的日报可以对每个人每个部门销售工作量,如新增客户、销售动作次数、销售机会和进展等统计。

比如一个销售这个月新增了30个客户和联系人,新增了4个机会,6个有明显进展的客户,管理者能点进去看详情。

另外销售做了70多条销售记录,这每个记录就相当于对客户的每个动作,其实说明他还是很勤奋的,说明平均每天对客户的跟进是接近10次。

销售情况比较好,是因为我们看到拜访了24次客户,但这24次拜访的是12个客户,说明平均销售每个客户都去了2次,多拜访客户,多二次拜客户,销售结果自然就多。

以前很多企业可能都遇到过这样的境况,有员工销售业绩不好,但他又说这个月拜访了好多客户。你心疼他,但还是会犯嘀咕,因为信息不对称不透明。

现在你的销售们都用了CRM,一切用数字说话,功有功劳苦有苦劳。找出那些真正的“努力但业绩不好的员工”,尽量去帮助他教他方法。以前老是对假努力的员工苦口婆心,净做无用功。



2、详尽的客户跟进信息记录








在客户详细资料里面会显示跟进中的重点客户、即将到期的合同、待收的回款、客户生日、以及这个“遗忘的客户”

--比如和创科技,CRM提醒销售这个客户超过150天没联系了。看到这个数字的时候销售自己都会很震撼,没想到自己有客户被忘得这么彻底。

当看到这个时候,他马上就可以点进去,看看以前销售记录,回顾一下当时的情况,什么原因没跟下去。然后在联系人看看要不要随手给客户打个电话发个短信,哪怕只是一个问候。

当挂了电话回来的时候随手就记下沟通情况,以便日后再次跟进方便查阅当时的进度状态。

销售每天事情很多又很琐碎,忘记了好多好多客户。这些事更不可能靠别人帮他记着盯着,如果每个月他多想起5个客户,说不定又多个单子。


4
成功方法复制化


工业的SOP(Standard Operating Procedure三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。)解决的是效率的问题,因为每个人都只负责小部分的操作,新来的员工就能简单培训快速上手。

CRM的销售流程把客户成熟的销售方法、标准流程做出来,指导销售们把每一个销售动作都做到位,把握过程和进度才能有好的结果。

这个流程分为售前和售后流程,以售前为例,把销售的成熟方法切分为几个关键阶段进行设计,写上在这个阶段中需要做到什么,需要注意什么,另外需要反馈什么,销售必须填上每个阶段的反馈,才能完成进入下一阶段,而这些反馈又沉淀到客户里面去了。

带销售团队的目的不是让大家成为顶级销售,而是让普通的员工也能做出顶级的业绩,新员工能做出老员工的业绩,这样企业的业绩才稳定。


5
业务通讯化


前面所讲的一切,在移动互联的今天都离不开通讯,用一个“CRM提醒”把有关CRM的通讯都放在一个服务号中。

而在这里的“CRM通知”中有关自己的客户被收回公海、成交确认、跟进超时等等,都会第一时间提醒或提示销售人员,他随时就能根据这些提示和指引去对客户进行了解和操作,这就是业务通讯化。

比如销售有个客户增加了一条服务记录,提醒去看,点进去就看到,原来是XXX同事写了一个情况。她是我们售后的同事,他维护销售的客户的最新情况,销售第一时间就知道了。

想象一下,如果一个企业的售前售后的信息同步能这么高效这么对称,大家的配合会不会好很多?


最后

国内非常多的CRM理念都非常好,但设计太复杂,结果都很难使用起来,因为这样的产品不仅是功能强大就好了,要真的做到员工也就是用户喜欢用爱用会用,这样才能产生内容产生价值。

我们知道国内ERP的实施失败率为73%,一个企业实施一套系统如果用不起来,没有源源不断的数据沉淀,而不断强调数据分析,就是赤裸裸的耍流氓。


以上。 查看全部

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 CRM并非是客户关系管理的简称,企业和客户之间的关系的维护企业只能管理到自身,CRM可以让企业的管理围绕客户关系进行不断优化。

比如公司哪种产品卖的更好利润更高,什么类型的客户最多,客户的分布区域在哪,客户满意度如何、销售人员跟进客户频次频率等等。


所以CRM能够解决的企业五大问题:


1
客户资源的企业化沉淀



移动的CRM随时随地都能简单方便的录入客户信息便于自己日后跟进。

同时CRM可以实现客户资源的高效周转,是客户资源不是客户资料,能够周转流动的才是资源。

比如一个销售只有20个客户保有量上限,并且15天没有跟进或者30天没有成交就会被CRM系统回收到公海(蓄客池)。

那么销售就会保证这20个客户是他最优质的客户,集中精力跟进,避免了跟一个丢一个,效率提升工作量还大大减轻。

如果名下客户满了又发现一个更好的客户,他会从他名下挑一个客户扔到公海。

随着时间的推移销售人员来来往往,CRM公海里面沉淀的目标客户资源越来越多,有客户名称、地址、电话和销售记录的客户档案池,销售人员随时都可以领取CRM公海里面的某个行业、某个规模(可以自定义筛选)的客户。

因为大家把没有跟下来和不想再跟进的客户共享了,这就是众人拾柴火焰高,以后新来的销售还用担心开源吗?

重要的是还能看到前面那个人为什么没有跟进下来,遇到什么困难,自己应该怎么找到新的突破方法。

以前你们经常都会有这种情况,某个客户,这个月他跟了,两个月后另一个人又去跟,结果都遇到了同一个障碍,走了很多弯路。

特别是一些新员工进来,根本不怕没客户可跟,因为这是公司的财富,如果能流转起来,是可以提高2-3倍的销售效率。



2
销售管理过程化(销售记录)



01、销售复盘和拜访签到
 
说到行为的管理,首先就是要管好客户销售过程的复盘和拜访。

可以用销售日志来进行复盘。因为除了销售每天写日志的时候对自己今天的复盘、部门内同事们互相看的时候学习提高、领导给他点评的时候互动指导,日志还能关联客户,超级方便。

写一篇日志,存到客户里,围绕着客户还能再复盘。

接着就是拜访客户会使用的签到功能,自动定位真实的时间和位置,然后关联客户,系统会匹配出销售附近的客户方便去选择,写下拜访的目的、拍下现场的情况,这个签到同时就沉淀到客户中去了。

而且还有对员工拜访频次、拜访效率的统计,非常直观。签到是为了形成客户的分布地图,那么以后分公司和办事处的设定可以安排在客户集中的地方,新来的员工也可以优先去客户集中的区域开发,并且销售到达每个地方都能看到附近的客户有多少。

例如销售开车两个销售到达客户那边10分钟解决问题,难道马上回来吗?打开CRM看看附近的客户,这么热的天给老客户提点水果回访一下,新客户过去吹吹空调喝喝茶说不定就有转介绍和成交。



02、完整的销售过程好记性不如烂笔头!
 
在CRM里找到一个客户,从怎么了解到客户公司,怎么约到负责人,拜访前做了哪些功课,以及哪一天的工作日志、甚至是拜访做的签到都在这里面,详细地记录着一个客户的有始无终。

像这样时间久了,就能把对一个客户跟进的完整过程全部沉淀下来。

一个客户,销售人员去没去拜访,去了多少次,每次和谁去的见了谁,都做了些什么,现场什么情况,他每天的日志、审批都能被完整的为公司沉淀下来。

所以回到“客户资源企业化”这个话题,最重要的都还不是留下那些名片那些客户的名称,而是整个销售过程。

说得极端一点,有一天企业的销售精英离职调岗了,这些客户能不能让下一个人马上接手,做到客户不流失呢?

以前没有这样的CRM的时候,客户的情况都在销售人员的脑子里,他离职就没了。

国内绝大多数的公司,员工要离职需要一个月的离职交接期,不惜多支付一个月薪水也要大家把客户都留下来交接好。

一个企业以50个销售为标准,现在北京的人力和资源成本每个月最少是一万元吧,一年600万。这600万花出去了,除了业绩,还留下什么了?

如果一个销售不管成交没,一年都给企业记下了300个流水客户,50个人就是一万五千个客户。这些有着过程的档案存在在企业的CRM中,成为公司的宝贵财富,可以想象这对于公司的价值多大。



03、把销售管理压到第一现场
 
而管理者在平时能针对这些销售记录做什么呢?

移动CRM可以让管理者实时掌握最新的客户跟进动态。

作为管理者肯定不可能陪在每个人身边去见客户,那么你们想象一下,现在你就拿着手机在刷这些动态,对兄弟们在一线的情况了如指掌。

谁刚刚在哪里见了什么客户,谁刚刚又给哪个客户打了电话、什么情况,哪个兄弟遇到了什么困难,你们都能第一时间知道。

你看到特别辛苦的、做得好的,给人家点一个赞,有做得不好的或者遇到了困难,马上给他回复提供一些指导和建议。

因为这个时候,员工特别需要领导的经验和支持。也正是因为有赞有回复,他们才越愿意往公司的CRM里去写去记,因为他们感觉得到他写的这些,有意义有回应。

特别是销售在外面,比如刚从从客户那里出来做了一个文字、图片或者语音记录反馈遇到的问题,还没走到公司门口,老大就在下面回复我:你这个问题应该这么解决,辛苦回去一趟吧,再跟客户聊聊。

然后销售又回到客户那里把方案告诉客户当场顺利签约付款。客户的热度当时还在,还是比较容易签约付款一气呵成,避免夜长梦多,特别是在我们这个缺乏契约精神的国度。

干销售的,每天一个人在外面跑,其实是很无助很孤单的,就这个动作,用交互的形式把销售管理压到了第一现场,给指导给方法。

以前这种沟通只能是开夕会才说,那都晚了,甚至很多时候单子丢了才来后悔,一个月少几次后悔,就能多几个单子。


04、围绕客户还能协同
 
CRM里面都有销售团队这个功能,这是围绕着客户的沟通和协同。

例如一个客户除了我是负责人之外,我还添加了技术部的张三、售后部的李四和我一起跟进客户,张三提供技术支持,李四提供售后服务,如果我们谁做了新的销售记录,我们对方马上会收到提醒及时去查看,我们就利用这个功能在进行信息同步和对称。

甚至售后人员,他就可以方便的了解到售前我们怎么沟通的,你们关注什么,我承诺了什么服务,而不是客户交接的时候又专门开个会或者打一个说不清的电话。

另外他们做了服务,也要做记录的,因为这是我的客户,他们的服务做得好不好,我也必须要知道。

为了强化以客户为中心的沟通与交互,还可以围绕同一客户拉群讨论,这样把相关人员拉到一个工作群中沟通的方式 ,这样建立的群会自动把客户信息置顶,沟通的过程中不会偏离主题,并且还会沉淀在客户名下,非常的高效。


3
销售过程可视化



CRM有个板块可以汇总分析每个人或部门整体的销售情况,有固定的卡片,也可以根据对每个人使用CRM记录的情况进行实时业绩跟进。



1、精细的业绩目标对客户进行分级管理

作为销售人员,进入CRM看到的首先就是自己的业绩目标数据,是他当月的目标和完成情况,就是要让他每次打开CRM都告诉他,他的目标还有多少没完成,对目标念念不忘。


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作为管理者看到是部门的数据以及排名,当然也能点进去看详情。
 

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销售的日报可以对每个人每个部门销售工作量,如新增客户、销售动作次数、销售机会和进展等统计。

比如一个销售这个月新增了30个客户和联系人,新增了4个机会,6个有明显进展的客户,管理者能点进去看详情。

另外销售做了70多条销售记录,这每个记录就相当于对客户的每个动作,其实说明他还是很勤奋的,说明平均每天对客户的跟进是接近10次。

销售情况比较好,是因为我们看到拜访了24次客户,但这24次拜访的是12个客户,说明平均销售每个客户都去了2次,多拜访客户,多二次拜客户,销售结果自然就多。

以前很多企业可能都遇到过这样的境况,有员工销售业绩不好,但他又说这个月拜访了好多客户。你心疼他,但还是会犯嘀咕,因为信息不对称不透明。

现在你的销售们都用了CRM,一切用数字说话,功有功劳苦有苦劳。找出那些真正的“努力但业绩不好的员工”,尽量去帮助他教他方法。以前老是对假努力的员工苦口婆心,净做无用功。



2、详尽的客户跟进信息记录


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在客户详细资料里面会显示跟进中的重点客户、即将到期的合同、待收的回款、客户生日、以及这个“遗忘的客户”

--比如和创科技,CRM提醒销售这个客户超过150天没联系了。看到这个数字的时候销售自己都会很震撼,没想到自己有客户被忘得这么彻底。

当看到这个时候,他马上就可以点进去,看看以前销售记录,回顾一下当时的情况,什么原因没跟下去。然后在联系人看看要不要随手给客户打个电话发个短信,哪怕只是一个问候。

当挂了电话回来的时候随手就记下沟通情况,以便日后再次跟进方便查阅当时的进度状态。

销售每天事情很多又很琐碎,忘记了好多好多客户。这些事更不可能靠别人帮他记着盯着,如果每个月他多想起5个客户,说不定又多个单子。


4
成功方法复制化



工业的SOP(Standard Operating Procedure三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。)解决的是效率的问题,因为每个人都只负责小部分的操作,新来的员工就能简单培训快速上手。

CRM的销售流程把客户成熟的销售方法、标准流程做出来,指导销售们把每一个销售动作都做到位,把握过程和进度才能有好的结果。

这个流程分为售前和售后流程,以售前为例,把销售的成熟方法切分为几个关键阶段进行设计,写上在这个阶段中需要做到什么,需要注意什么,另外需要反馈什么,销售必须填上每个阶段的反馈,才能完成进入下一阶段,而这些反馈又沉淀到客户里面去了。

带销售团队的目的不是让大家成为顶级销售,而是让普通的员工也能做出顶级的业绩,新员工能做出老员工的业绩,这样企业的业绩才稳定。


5
业务通讯化



前面所讲的一切,在移动互联的今天都离不开通讯,用一个“CRM提醒”把有关CRM的通讯都放在一个服务号中。

而在这里的“CRM通知”中有关自己的客户被收回公海、成交确认、跟进超时等等,都会第一时间提醒或提示销售人员,他随时就能根据这些提示和指引去对客户进行了解和操作,这就是业务通讯化。

比如销售有个客户增加了一条服务记录,提醒去看,点进去就看到,原来是XXX同事写了一个情况。她是我们售后的同事,他维护销售的客户的最新情况,销售第一时间就知道了。

想象一下,如果一个企业的售前售后的信息同步能这么高效这么对称,大家的配合会不会好很多?


最后

国内非常多的CRM理念都非常好,但设计太复杂,结果都很难使用起来,因为这样的产品不仅是功能强大就好了,要真的做到员工也就是用户喜欢用爱用会用,这样才能产生内容产生价值。

我们知道国内ERP的实施失败率为73%,一个企业实施一套系统如果用不起来,没有源源不断的数据沉淀,而不断强调数据分析,就是赤裸裸的耍流氓。


以上。

明确适合自己的销售漏斗各阶段 将业绩提升20%至30%

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 111 次浏览 • 2019-04-22 10:01 • 来自相关话题

很多人以为成功的销售人员主要靠天赋,这是完全不对的。

销售成功取决于你在销售漏斗上投入的时间和精力。在这方面的工作态度越好,销售结果就越好。

销售漏斗就是从你第一次和客户对话到签下订单收到款项的全过程,当你理解了销售漏斗的关键概念,并因此管理好你的时间和工作习惯,你很快就能够获得你所期望的结果。



你的销售漏斗是由每一通电话、电邮,会谈,以及你在展会遇到的客人和在整个销售过程中接触到的其他联系人构成的。

这些沟通大部分是在销售漏斗的早期进行的,它们距离成交还很遥远。

有一些联系人你认为会需要你卖的东西,而其它一些人你可能已经打过交道,你可能和他们聊过几次,但进展却不那么顺利。

一个有效的销售漏斗,由那些可能会转化为订单,并在典型成交周期内成交的销售机会组成。

例如,如果一个典型成交周期为六周左右,那么,那些沟通已经超过六周的销售机会就需要被移出销售漏斗外面了。

销售漏斗并非密不透风,它上面有很多的“洞”,不是所有填进去的线索都能够顺利从底部流出变成销售收入。

所以,第一件要做的事情就是要知晓你的销售成交比率,也就是要知晓你最初联系的所有客户中有百分之多少会最终购买,或者每十个联系人中有几个能够转化为真正的客户。


比方说,你售卖网站设计服务,手里有20个潜在客户,5个会告诉你不会买,5个不会告诉你哪天会买,8个会给你各种各样的理由不买(比如价格比竞争对手高,或者他没有需要),2个人会买。
这样,你的成交率就是2除以20,10%。你从事销售工作的时间越长,这个比率就会越精确。
找到这个比率就是打开你销售成功之门的金钥匙。


基于上面的比率,如果你的销售目标是1个订单,你就需要和10个潜在客户沟通,如果你需要有6单,你就需要找60个。就是这么简单。

现在你已经掌握了销售的金钥匙:为了成交X个订单,你需要接触Y个客户。这就是销售漏斗管理的基础,也是为什么你能够每月完成销售目标的原因。


Q:如何计算你的成交率?
A:你打了50个电话给不同的公司,成交了2单,那么你的成交率就是2/50=4%。


统计为了保持这个成交率,你需要打多少电话,发多少电邮,开多少会议?在案例中,你打了25个电话搞定了1单。在销售过程中,你也许会发现,为了搞定一单,你需要:


a) 一通电话来预约一个见面

b) 一次介绍会议

c) 第二次挖掘需求的会议

d) 两次草案提案

e) 一次合同议价的电话会议

f) 整个过程中10-15次的电邮来往

通过这些计算,你会找到你在现实销售中存在的问题,也许是因为你在漏斗前端放进去的人头不够,也可能是你的转化率太低了,这意味着,除了勤奋和获得更多的销售线索之外,你可以通过更加聪明地工作来提高成交率。




 
如何把销售行为和销售漏斗的各个阶段结合起来?

明确销售阶段听起来和其他的销售建议一样枯燥,但结果却是非常令人激动的。

通过明确适合自己的销售阶段,很多团队将销售业绩提升了20%至30%。


Q:为什么说明确销售阶段是有用的?
A:明确销售阶段并不只是将销售漏斗可视化。你在做的是一个让大家达成共识的“理想销售过程”模型。
 
你给销售漏斗设置了一系列的“阀门”(阶段),按照顺序一个接一个地通过它们,你就能产出新订单。








举个例子。


如果你的“理想销售过程”是:

>> 1.和客户建立联系;

>> 2.了解客户的需求;

>> 3.给客户发送报价。

那么你绝不希望你的销售人员在知晓客户的需求前就发送报价。

明确销售阶段就是明确你在一个销售组织里是如何做事的。

它能节省时间,同步每个人的工作节奏,而且还能帮助你根据不同阶段制定有针对性的销售行为。

如何定义销售阶段,你可以自行划分你的销售漏斗。

下面是一个典型的划分例子:

>> 1、新建一条销售线索

>> 2、和潜在客户的第一次接触

>> 3、找准对方的需求

>> 4、根据需求提供一个解决方案

>> 5、客户接受了解决方案,新订单生成

当然,你的行业属性会影响你的划分方式。

你的销售流程,你提供的产品和服务,你的客户如何采购,以及其它可能的因素,都会影响到你的划分方式。就像水管一样,没有一个固定形态的水管可以适用于所有场景。





那该如何定义适合自己的销售阶段呢?

首先,想象客户的决策和购买过程。他们是如何思考的?他们是怎样一步步完成购买过程的?哪些因素可以让他们快速决策?


将你的销售阶段和客户的购买阶段一 一对应起来。

将你的整个团队拉进来讨论如何划分销售阶段,确保每个人都要发表意见。

将你的销售阶段应用到你的典型销售场景里,检查你们划分地是否科学合理。如果是一个团队来做这个工作,这个团队越小越好。

和你的团队一起回顾一下你们的销售阶段划分。你的团队成员不仅需要对销售阶段明了于心,而且需要明白划分销售阶段的重要性。同时,确保他们同意根据不同的销售阶段来评估对应的销售行为。

在一到两个月内,一旦有更多的信息,及时修正销售阶段。如果某个阶段设置得不够清晰,可以对其进行更名或移除,甚至可以新增一个销售阶段直至将整个销售阶段优化完整。


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很多人以为成功的销售人员主要靠天赋,这是完全不对的。

销售成功取决于你在销售漏斗上投入的时间和精力。在这方面的工作态度越好,销售结果就越好。

销售漏斗就是从你第一次和客户对话到签下订单收到款项的全过程,当你理解了销售漏斗的关键概念,并因此管理好你的时间和工作习惯,你很快就能够获得你所期望的结果。



你的销售漏斗是由每一通电话、电邮,会谈,以及你在展会遇到的客人和在整个销售过程中接触到的其他联系人构成的。

这些沟通大部分是在销售漏斗的早期进行的,它们距离成交还很遥远。

有一些联系人你认为会需要你卖的东西,而其它一些人你可能已经打过交道,你可能和他们聊过几次,但进展却不那么顺利。

一个有效的销售漏斗,由那些可能会转化为订单,并在典型成交周期内成交的销售机会组成。

例如,如果一个典型成交周期为六周左右,那么,那些沟通已经超过六周的销售机会就需要被移出销售漏斗外面了。

销售漏斗并非密不透风,它上面有很多的“洞”,不是所有填进去的线索都能够顺利从底部流出变成销售收入。

所以,第一件要做的事情就是要知晓你的销售成交比率,也就是要知晓你最初联系的所有客户中有百分之多少会最终购买,或者每十个联系人中有几个能够转化为真正的客户。


比方说,你售卖网站设计服务,手里有20个潜在客户,5个会告诉你不会买,5个不会告诉你哪天会买,8个会给你各种各样的理由不买(比如价格比竞争对手高,或者他没有需要),2个人会买。
这样,你的成交率就是2除以20,10%。你从事销售工作的时间越长,这个比率就会越精确。
找到这个比率就是打开你销售成功之门的金钥匙。


基于上面的比率,如果你的销售目标是1个订单,你就需要和10个潜在客户沟通,如果你需要有6单,你就需要找60个。就是这么简单。

现在你已经掌握了销售的金钥匙:为了成交X个订单,你需要接触Y个客户。这就是销售漏斗管理的基础,也是为什么你能够每月完成销售目标的原因。


Q:如何计算你的成交率?
A:你打了50个电话给不同的公司,成交了2单,那么你的成交率就是2/50=4%。


统计为了保持这个成交率,你需要打多少电话,发多少电邮,开多少会议?在案例中,你打了25个电话搞定了1单。在销售过程中,你也许会发现,为了搞定一单,你需要:


a) 一通电话来预约一个见面

b) 一次介绍会议

c) 第二次挖掘需求的会议

d) 两次草案提案

e) 一次合同议价的电话会议

f) 整个过程中10-15次的电邮来往

通过这些计算,你会找到你在现实销售中存在的问题,也许是因为你在漏斗前端放进去的人头不够,也可能是你的转化率太低了,这意味着,除了勤奋和获得更多的销售线索之外,你可以通过更加聪明地工作来提高成交率。




 
如何把销售行为和销售漏斗的各个阶段结合起来?

明确销售阶段听起来和其他的销售建议一样枯燥,但结果却是非常令人激动的。

通过明确适合自己的销售阶段,很多团队将销售业绩提升了20%至30%。


Q:为什么说明确销售阶段是有用的?
A:明确销售阶段并不只是将销售漏斗可视化。你在做的是一个让大家达成共识的“理想销售过程”模型。
 
你给销售漏斗设置了一系列的“阀门”(阶段),按照顺序一个接一个地通过它们,你就能产出新订单。


20181207173251_19589.jpg



举个例子。


如果你的“理想销售过程”是:

>> 1.和客户建立联系;

>> 2.了解客户的需求;

>> 3.给客户发送报价。

那么你绝不希望你的销售人员在知晓客户的需求前就发送报价。

明确销售阶段就是明确你在一个销售组织里是如何做事的。

它能节省时间,同步每个人的工作节奏,而且还能帮助你根据不同阶段制定有针对性的销售行为。

如何定义销售阶段,你可以自行划分你的销售漏斗。

下面是一个典型的划分例子:

>> 1、新建一条销售线索

>> 2、和潜在客户的第一次接触

>> 3、找准对方的需求

>> 4、根据需求提供一个解决方案

>> 5、客户接受了解决方案,新订单生成

当然,你的行业属性会影响你的划分方式

你的销售流程,你提供的产品和服务,你的客户如何采购,以及其它可能的因素,都会影响到你的划分方式。就像水管一样,没有一个固定形态的水管可以适用于所有场景。





那该如何定义适合自己的销售阶段呢?

首先,想象客户的决策和购买过程。他们是如何思考的?他们是怎样一步步完成购买过程的?哪些因素可以让他们快速决策?


将你的销售阶段和客户的购买阶段一 一对应起来。

将你的整个团队拉进来讨论如何划分销售阶段,确保每个人都要发表意见。

将你的销售阶段应用到你的典型销售场景里,检查你们划分地是否科学合理。如果是一个团队来做这个工作,这个团队越小越好。

和你的团队一起回顾一下你们的销售阶段划分。你的团队成员不仅需要对销售阶段明了于心,而且需要明白划分销售阶段的重要性。同时,确保他们同意根据不同的销售阶段来评估对应的销售行为。

在一到两个月内,一旦有更多的信息,及时修正销售阶段。如果某个阶段设置得不够清晰,可以对其进行更名或移除,甚至可以新增一个销售阶段直至将整个销售阶段优化完整。


以上。

CRM针对客户管理,是如何让业务团队管理线索的?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 103 次浏览 • 2019-04-15 09:25 • 来自相关话题

CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面对于企业而言,如果员工离职了,无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。


//客户管理常见问题//

1、客户资料保存不全面?


解读:客户资料不简单是客户的基本资料、联系方式等,还包括与客户发生的业务往来等信息,是企业宝贵的商业信息。


常见现状:
 
① 数据不完整;

② 数据分别存放在不同的文件中;

③ 数据存放在不同的电脑中;

④ 数据有些根本没有记录;

⑤ 数据快速查询非常困难;


2、客户跟单过程混乱?


解读:跟单过程是企业进行市场拓展,发展客户,推广产品的重要环节,也是企业得以获取利润,发展经营的必要保障。



常见现状:
 
① 销售人员不知道如何对客户进行跟进;

② 对客户跟进的具体阶段并不太清楚;

③ 什么时间给客户提供何种服务条理不清;

④ 经常出现工作安排混乱,重要信息遗忘;

⑤ 客户跟单乏力,跟单成功率较低;


3、客户跟单缺乏提醒与安排?


解读:人脑记忆的有限性与遗忘的自然规律,致使销售人员对客户的跟单需要进行日程安排与备忘提醒。


常见现状:① 回访客户记混时间;

② 给客户报价把握不好时机;

③ 合同谈判让销售人员需费心牢记信息;

④ 催促回款缺乏提醒,致使回款不及时;

⑤ 发送资料因缺乏提醒容易遗忘;


4、客户质量层次缺乏分析?


解读:客户质量层次是区分客户可以为企业带来效益高低的重要衡量标准,也是企业投资决策的关键因素之一。



常见现状:
 
① 不清楚哪些客户是热点客户;

② 不清楚哪些客户最 有可能为企业带来利润;

③ 不清楚哪个地区的客户质量高;

④ 企业市场推广不清楚朝向哪种客户群;

⑤ 销售人员容易被迫分散精力拓展客户;


企业为了探寻更多的潜在客户,通过线下/线上活动获得更多的客户关注和线索及客户资源。

获取与客户初次接触的原始信息的渠道很多,从展会中获得名片,通过推广活动获得的电话号码,或是会议、广告、外部购买等渠道都可以获得客户简单信息,然后通过管理和跟进可以转化为客户。

在这个过程中,企业经常面临以下痛点:

◆  线索分类管理比较混乱

◆  无法科学评估各渠道转化率和投入回报

◆  销售线索没有得到充分挖掘

◆  无法准确衡量线索跟进是否到位

基于以上难题 ,CRM的「线索」功能,充分挖掘利用线索的各个功能,实现用户信息的最大化价值,提高渠道转化率和投入回报。

CRM系统其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。








CRM系统里的「线索」可将各个渠道获得的客户简单信息,通过管理和跟进可以转化为客户,同时可以根据不同线索来源分析渠道的转化率,从而优化市场活动的资源投放,以达到利润最大化。

与此同时,将这些公共线索按区域、行业等分类放到线索池,如上海区线索池、金融行业线索池等。线索池可以设置管理员和成员,并配置推送或拉取的方式分配线索给销售人员跟进,以达到合理化规范化管理线索。

当线索确认有商机价值,信息补充相对完整后,即可转换为客户或联系人、商机跟进,以便后续采取进一步的跟进措施或是销售流程跟进,并沉淀业务数据。

而且,可根据后台配置映射规则,可一键快速转换为客户、联系人或商机,提高工作效率。

线索池让企业的客户,从线索就开始记录 。且以来源的不同,持续追踪每条线索的转化结果,评估各个渠道线索来源的转化率和投入率、销售跟进线索的数量、跟进的效率和进度情况。








线索部分




01、直击重点--客户需求更清晰


红圈CRM可以将所有客户的个人信息、购买信息等,都记录到其中,通过整合,就能很清楚地看出客户的需求。

这样就更有目的地分析出市场趋势,而不是浪费时间去讨论可能已经被解决的问题,或者根本就不需要处理的问题。

通过红圈CRM平台,员工可以花更少的时间去了解客户,更多的时间花在完成目标和解决实质性问题上。







客户管理部分




02、流程透明--项目进展可视化


团队合作最重要的是,每个环节都在管理者掌控中,减少出错。

红圈CRM销售团队管理软件的运用,将销售过程部分透明化,相关部门的工作人员,都可以通过系统了解到项目的进展情况,哪一个环节是需要自己来处理。减少重复争论细节或每个部分的掌控权,将更多的时间花在每个人执行项目上。

红圈CRM使整个工作流程部分人可见,这样更容易识别出现的问题,还可以在保证部分信息安全保密的情况下,通过成功的销售案例制定一套销售方案,从而可以使得每个成员能够掌握最好的销售流程。









03、明确团队目标--业绩数据可预见


如果销售人员无法根据自己的能力和实际情况来制定目标,就会打乱公司的整个计划,让所有的业绩预测也变成没用的数据。

然而红圈CRM可以清晰地看到之前业绩的数据,并以其作为支撑,依据数据分析提供可预见性的分析报告,企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用,对业务过程和业务计划等做出调整。

通过调整达到增强企业与客户之间的联系,使业务运作更适应市场要求的目的。







红圈CRM客户管理软件不仅专注于维护客户关系,也管理员工、部门之间的关系,不仅可以帮助企业更好地管理整个业务团队和流程,也可以保持销售、营销和客户之间更稳固的成功合作。 查看全部
CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面对于企业而言,如果员工离职了,无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。


//客户管理常见问题//

1、客户资料保存不全面?


解读:客户资料不简单是客户的基本资料、联系方式等,还包括与客户发生的业务往来等信息,是企业宝贵的商业信息。


常见现状:
 
① 数据不完整;

② 数据分别存放在不同的文件中;

③ 数据存放在不同的电脑中;

④ 数据有些根本没有记录;

⑤ 数据快速查询非常困难;


2、客户跟单过程混乱?


解读:跟单过程是企业进行市场拓展,发展客户,推广产品的重要环节,也是企业得以获取利润,发展经营的必要保障。



常见现状:
 
① 销售人员不知道如何对客户进行跟进;

② 对客户跟进的具体阶段并不太清楚;

③ 什么时间给客户提供何种服务条理不清;

④ 经常出现工作安排混乱,重要信息遗忘;

⑤ 客户跟单乏力,跟单成功率较低;


3、客户跟单缺乏提醒与安排?


解读:人脑记忆的有限性与遗忘的自然规律,致使销售人员对客户的跟单需要进行日程安排与备忘提醒。


常见现状:① 回访客户记混时间;

② 给客户报价把握不好时机;

③ 合同谈判让销售人员需费心牢记信息;

④ 催促回款缺乏提醒,致使回款不及时;

⑤ 发送资料因缺乏提醒容易遗忘;


4、客户质量层次缺乏分析?


解读:客户质量层次是区分客户可以为企业带来效益高低的重要衡量标准,也是企业投资决策的关键因素之一。



常见现状:
 
① 不清楚哪些客户是热点客户;

② 不清楚哪些客户最 有可能为企业带来利润;

③ 不清楚哪个地区的客户质量高;

④ 企业市场推广不清楚朝向哪种客户群;

⑤ 销售人员容易被迫分散精力拓展客户;


企业为了探寻更多的潜在客户,通过线下/线上活动获得更多的客户关注和线索及客户资源。

获取与客户初次接触的原始信息的渠道很多,从展会中获得名片,通过推广活动获得的电话号码,或是会议、广告、外部购买等渠道都可以获得客户简单信息,然后通过管理和跟进可以转化为客户。

在这个过程中,企业经常面临以下痛点:

◆  线索分类管理比较混乱

◆  无法科学评估各渠道转化率和投入回报

◆  销售线索没有得到充分挖掘

◆  无法准确衡量线索跟进是否到位

基于以上难题 ,CRM的「线索」功能,充分挖掘利用线索的各个功能,实现用户信息的最大化价值,提高渠道转化率和投入回报。

CRM系统其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。


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CRM系统里的「线索」可将各个渠道获得的客户简单信息,通过管理和跟进可以转化为客户,同时可以根据不同线索来源分析渠道的转化率,从而优化市场活动的资源投放,以达到利润最大化。

与此同时,将这些公共线索按区域、行业等分类放到线索池,如上海区线索池、金融行业线索池等。线索池可以设置管理员和成员,并配置推送或拉取的方式分配线索给销售人员跟进,以达到合理化规范化管理线索。

当线索确认有商机价值,信息补充相对完整后,即可转换为客户或联系人、商机跟进,以便后续采取进一步的跟进措施或是销售流程跟进,并沉淀业务数据。

而且,可根据后台配置映射规则,可一键快速转换为客户、联系人或商机,提高工作效率。

线索池让企业的客户,从线索就开始记录 。且以来源的不同,持续追踪每条线索的转化结果,评估各个渠道线索来源的转化率和投入率、销售跟进线索的数量、跟进的效率和进度情况。



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线索部分




01、直击重点--客户需求更清晰


红圈CRM可以将所有客户的个人信息、购买信息等,都记录到其中,通过整合,就能很清楚地看出客户的需求。

这样就更有目的地分析出市场趋势,而不是浪费时间去讨论可能已经被解决的问题,或者根本就不需要处理的问题。

通过红圈CRM平台,员工可以花更少的时间去了解客户,更多的时间花在完成目标和解决实质性问题上。


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客户管理部分




02、流程透明--项目进展可视化


团队合作最重要的是,每个环节都在管理者掌控中,减少出错。

红圈CRM销售团队管理软件的运用,将销售过程部分透明化,相关部门的工作人员,都可以通过系统了解到项目的进展情况,哪一个环节是需要自己来处理。减少重复争论细节或每个部分的掌控权,将更多的时间花在每个人执行项目上。

红圈CRM使整个工作流程部分人可见,这样更容易识别出现的问题,还可以在保证部分信息安全保密的情况下,通过成功的销售案例制定一套销售方案,从而可以使得每个成员能够掌握最好的销售流程。


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03、明确团队目标--业绩数据可预见


如果销售人员无法根据自己的能力和实际情况来制定目标,就会打乱公司的整个计划,让所有的业绩预测也变成没用的数据。

然而红圈CRM可以清晰地看到之前业绩的数据,并以其作为支撑,依据数据分析提供可预见性的分析报告,企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用,对业务过程和业务计划等做出调整。

通过调整达到增强企业与客户之间的联系,使业务运作更适应市场要求的目的。


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红圈CRM客户管理软件不仅专注于维护客户关系,也管理员工、部门之间的关系,不仅可以帮助企业更好地管理整个业务团队和流程,也可以保持销售、营销和客户之间更稳固的成功合作。

CRM系统是如何进行客户关系管理 实现企业销售目标的?

产品讨论红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 359 次浏览 • 2019-03-26 09:54 • 来自相关话题

 在了解CRM(客户关系管理系统)之前,我们需要了解两个基本定义。


01、客户关系管理是什么?
 
客户关系管理是企业为提高核心竞争力,利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。


02、客户关系的目的是什么?
 
其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户,增加市场份额。
 

所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角,赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。


CRM其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。

CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面,对于企业而言,如果员工离职了就无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。

一个成功的CRM软件解决方案不仅可以改善客户关系和提高生产力,而且还能大大增加企业对于外界威胁的抵抗力并提供较高的投资回报率。

作为一种管理机制,CRM必然是通过业务流程的调整,引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具,来实现企业的销售目标。CRM系统如何进行客户关系管理?

客户关系管理的功能可以归纳为三个方面:销售过程中的客户关系管理、市场营销中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理。


一 、销售过程中的客户关系管理
 
作为一个时间跨度长,涉及要素多的运作过程,销售过程管理是客户关系管理中的主要组成部分。而且受限于人的大脑容量和记忆力的限制,销售管理中经常遇到很多问题。


销售管理中常遇到的问题:

1. 客户信息的遗漏,遗忘;

2. 想快速查找某个客户的资料数据很难实现;

3. 忘记重要的日程安排;

4. 原销售人员离职了,他跟进的单子怎么接手?

5. 销售过程难以呈现,什么时间给客户提供何种服务难以还原;

6. 跟进的销售单太多,分身乏术;


▼ CRM系统的解决办法

如果把这些问题放到CRM客户关系管理中就非常简单了,一般的CRM系统中都设置了客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。






客户信息-基本联系信息

销售人员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据,设置可以回溯客户维护全过程,不仅有效缩短了工作时间,而且也保留了原始的客户资料和数据。






客户信息-跟进情况

除了销售人员在客户跟进过程中会遇到的各种问题外,销售人员的业绩考核也是一项非常庞大的统计工作。

业绩考核中常遇到的问题:

1. 销售人员业绩统计工作量庞大;

2. 核算过程中非常容易出错;

3. 销售人员等级不同,产品线不同,标准也不同,核算起来非常吃力;

4. 考核标准调整后,考核工作需要重新来过。


▼ CRM系统的解决办法

在CRM系统中,企业可以根据需要设置不同的业绩目标,参数设置好以后,系统自动生成业务列表,还可以导出数据,作为设定销售目标、方向调整的参考依据。







业绩完成情况分析

而销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期,从而实现最大效益的业务增长。







销售漏斗







业绩阶段划分

及时把控销售过程;精准预测销售结果

1、可视化流程:直观展示销售阶段,方便快速了解项目进展,提升销售效率;

2、流程推进:根据最佳实践流程推进商机,指导员工的工作内容,帮助新人快速提升销售能力;

3、销售漏斗分析:掌握商机阶段转化情况,优化最有效的转化路径,提升销售成单率;

4、目标管理:多对象、多维度目标管理,为企业提供可视化目标进度,确保销售业绩达成。


二、市场营销中的客户关系管理
 
市场营销离不开真实销售数据的支撑,如果没有这些数据,营销工作很难展开。而如果没有相关工具的辅助,统计这些数据也是件耗时耗力的工作。
 
市场营销中经常遇到的问题:
 
1. 哪些地区产品销量好?哪些地区销量差?

2. 目标群体集中在哪些行业?哪个年龄层?

3. 哪条产品线销量好?哪款产品销售不理想?

4. 年度/季度/月度产品销售增长率?

5. 公司整体产品销售情况怎么样?

6. 营销推广没有足够的数据支撑。


▼ CRM系统中的解决办法:

统计产品的销售情况如果没有系统平台的支撑,将是一项不大不小的数据计算“工程”。CRM系统为市场营销提供了有效的数据支撑,市场营销人员通过数据统计为市场营销策略的制定提供无限可能。







详细数据

监控销售生命周期,全方位提升线索转化率

1、公海池:企业统一管理销售资源,自定义公海回收机制,保证线索数据最大化利用;

2、线索分配:可配置的线索分配规则,按优先级高效分配,缩短跟进时间,避免错失最佳接洽时机;

3、线索转化:根据可配置的线索转化条件,线索无损的转化为客户、联系人、销售机会,转化过程清晰规范;

4、转化分析:洞悉线索跟进、转化情况,优化企业整体营销策略和销售战略最佳方案。



三、客户服务中的客户关系管理
 
客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户信息及客户历史问题记录等,这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题,提高客户满意度,提升企业形象。
 
客户服务中经常遇到的问题:
 
1. 没有一条严密的解决问题的流程;

2. 客户的售后进行到哪个阶段不好查找;

3. 某个问题复现,怎么快速查找以前的处理方案?

4. 某产品的问题集中点/出现概率难以统计;

5. 客服人员业绩统计工作庞大。


▼ CRM系统中的解决办法:

客户服务管理中,CRM系统将零散的工作进行流程化管理,可以设定包括客户反馈、解决方案、满意度调查、问题统计等模板。







行为管理

行为管理

1、日程列表

① 清晰展现工作安排,重要业务活动提醒;

② 多人日程协作,提升协同工作效率。

2、工作拜访

① 计划和执行工作拜访,支持多种记录类型,灵活满足业务需要;

② 拜访活动支持分析统计,可制定量化考核标准。

3、签到记录

① 获取现场定位,全面掌握行为数据。

4、工作报告

① 预置日报/周报/月报模板,满足多种报告要求;

② 支持嵌入统计,自动抓取报告周期内的业务数据。
 

通过CRM销售管理系统可以实现对基础数据的有效整合。销售活动中所涉及到的基础数据主要包括:客户基本资料、联系人资料、客户的待办事项、交往记录、报价、合同、应收款项、发货、发票等,这些数据都是相互关联的。

比如客户和合同,合同和回款、应收账款之间,就存在着很强的关联关系。某家客户总共签订了几笔合同,每笔合同分别有多少回款到账了,还有多少应收款没有收回来。

所有这些信息,都与客户密切相关。在红圈CRM销售管理系统将所有信息与客户为中心进行有机整合,形成多个层级的交叉组织结构。只需要选中任意一家客户,就可以清晰地查看与该客户相关的所有信息。

CRM销售管理系统还可以提升项目成功率,并可实现对销售业绩准确预测。

红圈CRM销售管理系统的销售机会管理工具,可以将与销售机会相关的信息进行整合。

比如销售机会的预计签单时间、预计签单金额,与此销售机会相关的竞争对手等。可以根据企业的实际业务流程,将销售机会划分为若干阶段。

通过销售机会管理,可以对各阶段的转化情况进行分析,找出企业销售活动中的薄弱环节,有针对性地进行改进优化。

同时,通过销售机会管理的预计签单时间和预计签单金额分析,可以对未来一段时间内的销售业绩和产品销量进行预估,企业可据此对生产、采购、广告投入等工作计划进行相应调整。

企业通过红圈CRM销售管理系统的销售机会管理,可以让企业在经营活动中拥有见多的先见之明,避免手忙脚乱的被动局面。

其实想要实现销售管理也不难,只要是能够掌握了必要的信息之后,有数据可分析,企业领导就能好好管理,但是恰恰就是信息的了解和数据的确实才会导致销售管理的难,而红圈CRM销售管理系统针对这些问题都有有效的途径来解决,是真正实现帮助企业做好销售管理的好帮手。 查看全部

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 在了解CRM(客户关系管理系统)之前,我们需要了解两个基本定义。


01、客户关系管理是什么?
 
客户关系管理是企业为提高核心竞争力,利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。


02、客户关系的目的是什么?
 
其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户,增加市场份额。
 


所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角,赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。



CRM其实就是用来管理维护企业(业务销售)与客户的关系与数据的。从最初的潜在用户挖掘,到后期的一次次跟进,直到订单、合同的签订,整个过程的每个细节都可以用CRM来管理记录,同时实现了后期能够有据可查。

CRM对于企业里的业务销售人员用的比较多,因为这个岗位最先也最常跟客户接触沟通。

过去公司维护客户信息最常用的应该是借助excel甚至纸质化这些工具,一方面对于业务人员维护操作不便,另一方面,对于企业而言,如果员工离职了就无法做到客户数据的保护。

CRM系统便可以解决这两个痛点。

一个成功的CRM软件解决方案不仅可以改善客户关系和提高生产力,而且还能大大增加企业对于外界威胁的抵抗力并提供较高的投资回报率。

作为一种管理机制,CRM必然是通过业务流程的调整,引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具,来实现企业的销售目标。CRM系统如何进行客户关系管理?

客户关系管理的功能可以归纳为三个方面:销售过程中的客户关系管理、市场营销中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理。


一 、销售过程中的客户关系管理
 
作为一个时间跨度长,涉及要素多的运作过程,销售过程管理是客户关系管理中的主要组成部分。而且受限于人的大脑容量和记忆力的限制,销售管理中经常遇到很多问题。


销售管理中常遇到的问题:

1. 客户信息的遗漏,遗忘;

2. 想快速查找某个客户的资料数据很难实现;

3. 忘记重要的日程安排;

4. 原销售人员离职了,他跟进的单子怎么接手?

5. 销售过程难以呈现,什么时间给客户提供何种服务难以还原;

6. 跟进的销售单太多,分身乏术;


▼ CRM系统的解决办法

如果把这些问题放到CRM客户关系管理中就非常简单了,一般的CRM系统中都设置了客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。

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客户信息-基本联系信息

销售人员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据,设置可以回溯客户维护全过程,不仅有效缩短了工作时间,而且也保留了原始的客户资料和数据。

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客户信息-跟进情况

除了销售人员在客户跟进过程中会遇到的各种问题外,销售人员的业绩考核也是一项非常庞大的统计工作。

业绩考核中常遇到的问题:

1. 销售人员业绩统计工作量庞大;

2. 核算过程中非常容易出错;

3. 销售人员等级不同,产品线不同,标准也不同,核算起来非常吃力;

4. 考核标准调整后,考核工作需要重新来过。


▼ CRM系统的解决办法

在CRM系统中,企业可以根据需要设置不同的业绩目标,参数设置好以后,系统自动生成业务列表,还可以导出数据,作为设定销售目标、方向调整的参考依据。


20181207173235_46306.jpg


业绩完成情况分析

而销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期,从而实现最大效益的业务增长。


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销售漏斗


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业绩阶段划分

及时把控销售过程;精准预测销售结果

1、可视化流程:直观展示销售阶段,方便快速了解项目进展,提升销售效率;

2、流程推进:根据最佳实践流程推进商机,指导员工的工作内容,帮助新人快速提升销售能力;

3、销售漏斗分析:掌握商机阶段转化情况,优化最有效的转化路径,提升销售成单率;

4、目标管理:多对象、多维度目标管理,为企业提供可视化目标进度,确保销售业绩达成。


二、市场营销中的客户关系管理
 
市场营销离不开真实销售数据的支撑,如果没有这些数据,营销工作很难展开。而如果没有相关工具的辅助,统计这些数据也是件耗时耗力的工作。
 
市场营销中经常遇到的问题:
 
1. 哪些地区产品销量好?哪些地区销量差?

2. 目标群体集中在哪些行业?哪个年龄层?

3. 哪条产品线销量好?哪款产品销售不理想?

4. 年度/季度/月度产品销售增长率?

5. 公司整体产品销售情况怎么样?

6. 营销推广没有足够的数据支撑。


▼ CRM系统中的解决办法:

统计产品的销售情况如果没有系统平台的支撑,将是一项不大不小的数据计算“工程”。CRM系统为市场营销提供了有效的数据支撑,市场营销人员通过数据统计为市场营销策略的制定提供无限可能。


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详细数据

监控销售生命周期,全方位提升线索转化率

1、公海池:企业统一管理销售资源,自定义公海回收机制,保证线索数据最大化利用;

2、线索分配:可配置的线索分配规则,按优先级高效分配,缩短跟进时间,避免错失最佳接洽时机;

3、线索转化:根据可配置的线索转化条件,线索无损的转化为客户、联系人、销售机会,转化过程清晰规范;

4、转化分析:洞悉线索跟进、转化情况,优化企业整体营销策略和销售战略最佳方案。



三、客户服务中的客户关系管理
 
客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户信息及客户历史问题记录等,这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题,提高客户满意度,提升企业形象。
 
客户服务中经常遇到的问题:
 
1. 没有一条严密的解决问题的流程;

2. 客户的售后进行到哪个阶段不好查找;

3. 某个问题复现,怎么快速查找以前的处理方案?

4. 某产品的问题集中点/出现概率难以统计;

5. 客服人员业绩统计工作庞大。


▼ CRM系统中的解决办法:

客户服务管理中,CRM系统将零散的工作进行流程化管理,可以设定包括客户反馈、解决方案、满意度调查、问题统计等模板。


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行为管理

行为管理

1、日程列表

① 清晰展现工作安排,重要业务活动提醒;

② 多人日程协作,提升协同工作效率。

2、工作拜访

① 计划和执行工作拜访,支持多种记录类型,灵活满足业务需要;

② 拜访活动支持分析统计,可制定量化考核标准。

3、签到记录

① 获取现场定位,全面掌握行为数据。

4、工作报告

① 预置日报/周报/月报模板,满足多种报告要求;

② 支持嵌入统计,自动抓取报告周期内的业务数据。
 

通过CRM销售管理系统可以实现对基础数据的有效整合。销售活动中所涉及到的基础数据主要包括:客户基本资料、联系人资料、客户的待办事项、交往记录、报价、合同、应收款项、发货、发票等,这些数据都是相互关联的。

比如客户和合同,合同和回款、应收账款之间,就存在着很强的关联关系。某家客户总共签订了几笔合同,每笔合同分别有多少回款到账了,还有多少应收款没有收回来。

所有这些信息,都与客户密切相关。在红圈CRM销售管理系统将所有信息与客户为中心进行有机整合,形成多个层级的交叉组织结构。只需要选中任意一家客户,就可以清晰地查看与该客户相关的所有信息。

CRM销售管理系统还可以提升项目成功率,并可实现对销售业绩准确预测。

红圈CRM销售管理系统的销售机会管理工具,可以将与销售机会相关的信息进行整合。

比如销售机会的预计签单时间、预计签单金额,与此销售机会相关的竞争对手等。可以根据企业的实际业务流程,将销售机会划分为若干阶段。

通过销售机会管理,可以对各阶段的转化情况进行分析,找出企业销售活动中的薄弱环节,有针对性地进行改进优化。

同时,通过销售机会管理的预计签单时间和预计签单金额分析,可以对未来一段时间内的销售业绩和产品销量进行预估,企业可据此对生产、采购、广告投入等工作计划进行相应调整。

企业通过红圈CRM销售管理系统的销售机会管理,可以让企业在经营活动中拥有见多的先见之明,避免手忙脚乱的被动局面。

其实想要实现销售管理也不难,只要是能够掌握了必要的信息之后,有数据可分析,企业领导就能好好管理,但是恰恰就是信息的了解和数据的确实才会导致销售管理的难,而红圈CRM销售管理系统针对这些问题都有有效的途径来解决,是真正实现帮助企业做好销售管理的好帮手。

销售人员如何制定年度工作计划?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 301 次浏览 • 2019-02-11 11:41 • 来自相关话题

当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气,感觉目标不合理、很难达成,甚至产生排斥的情绪。


为什么会产生这样的情况呢?


原因之一是,企业下达的目标是一整个年度的企业目标或部门目标,目标量看起来会非常的大,让销售人员产生了畏惧心理,在心中产生了“不可能达成”的错误念头。

另外一个原因是,销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法,平时多是盲目的进行目标执行。

因此通过分析可以发现,销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成:
 
1、目标分散。
 
销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
 
2、角色、职责定位不清。
 
销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些,需要负担的职责是什么。
 
3、行缺乏系统。
 
在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置,导致工作事务混乱,没有合理的进管理。
 
4、虎头蛇尾。
 
在刚刚执行的过程中冲劲十足,意愿性强,但随着目标执行的深入,后劲越来越匮乏。



针对上面体现出的问题,想要达成目标,首先从整体来看,公司本身的战略到底有没有进行宣导。
 
只有销售人员了解战略目标,才能将之与销售目标相结合,然后再导入到部门目标和个人目标当中。
 
实际上在这个过程中,战略目标是“因”,销售人员一方面,可以借此来规划并设定个人目标;
 
另一方面,让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子,对企业的认同感和融入感会更强烈。


其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后各个击破,逼近最后的大目标。


通常,业绩目标分解可分为三个层次:


第一层,将各项年度目标任务按照时间维度,层层分解至季度、月度、每周及每日;

第二层,针对客户策略、产品策略、服务策略,将业绩目标分解到各类型的客户;

第三层,根据产品类型与特点,将目标任务合理分配至具体产品种类。
 简单来说,就是要将目标分解至时间、分解至客户、分解至具体的产品。
 
业绩目标分解依据可参照历史业绩表现,并结合各关键时点不同任务指标的活动情况进行综合考量,以确保目标分解的合理性与可行性。
 

公式为:销量基数 = 前三个月的销量的平均数 * 70%

月度增量 = 月度目标 - 销量基数

月度目标达成的关键就在于完月度增量。



目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。
 
所以销售人员的目标制定,一定要遵循以下五个原则进行:

>> 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;

>> 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;

>> 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;

>> 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;

>> 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制;


目标分解的过程中,最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。
 





 
 
如上图产品内表格所示,在月度业绩目标明确之后,如何落地呢?

通过现有客户情况,计算出每月实际产出业绩(特殊情况除外),目标任务与实际业绩产生的差值,就是我们要计划提升的部分了。
 

公式为:客户数 x 客单价 = 实际业绩数

 
在分解的过程中,销售人员要写出实现整体目标的必要条件,画出小目标,进行第一层分解,再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件,充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。
 

这些困境和条件包括:

现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。


当能够对这些内容作出精准判断之后,再将目标分解到每个月、每个产品当中。

基于分解后的各个小目标,销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”,通过这种思考,销售人员就可以制定出行动计划。


// 在制定行动计划的过程中://


第一,销售人员需要很切实的写下要达成目标应该做好什么事情;

第二,要罗列出达成目标时会获得什么好处,如果没有达成目标会受到什么惩罚,唯有奖励与惩罚并存才能让激发出动力;

第三,要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些,克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些;

第四,后制定出一套完整的行动计划。



行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。

长期计划可以按照季、月来划分,这可以使我们在冲锋陷阵的过程中,避免短期的打击和挫折而失去信心。

长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病,因此长期计划的设定一定要切实可行,必须从实际情况出发,不然没有办法遵循实现。

制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
 

例如,月工作计划:

首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点;

然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分;


当将目标进行数字具化之后,在执行过程中就更有目标性。

等有了月目标的支持,接下来就是短期计划,也就是周工作。

每一周里面都会有休假的日子,因为人的惰性,每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。


我们要了解到一周里面,我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成,总结分析目标超额完成的成功经验在哪里。


通过自检的方式找出不足的地方,然后进行有方向性的改进,并充分的找出需要各部门协助的资源。


例如一周的时间里,我们可以按照周一到周日进行每日的划分;

在销售过程中,客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要准确的知道,然后根据这些数字来分析总结本周的工作情况,这样才能很扎实的工作。

日工作计划需要每天都有明确的工作内容,每日进行总结,这样工作的效率就会倍增。

这就要求日计划简单明了,突出重点。

每天结束后就规划好第二天要完成的工作,并按照程序顺序填写在工作计划里面,做到今日事今日毕,然后遵照所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程,梳理工作内容,让整体工作更清晰。

在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向:

>> 人。就是客户对象

>> 事。我们要完成哪些事情客户才会满意

>> 时间。规划好时间节点,起始日、终止日我们到底做了什么

>> 地点。开发的地点和拜访的地点

>> 物。在销售过程中需要哪些物品来做协销

>> 费用。在销售过程中需要的费用支持是多少


如果目标分解不下去,怎么办?这个月给了你10万元的销售任务,但按照往常的情况,你大大小小的客户加起来也只能完成7万,剩下的3万又从哪里出来呢?

在销售实战中,很多的一线销售人员都会遇到类似的问题。从以下几点寻找突破口:
 
1、开发新客户;

2、提升现在终端的销售能力;

3、感情压货;

4、争取资源支持,对通路和终端做促销;

5、增加拜访量;

当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后,接下来控管、检核目标的执行过程,比如责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。
 

通过这样的管控、检核系统,再结合公司的目标去做彻底的执行,并辅以适当的资源去做支持,相信销售人员可以从容应对被分派的年度目标,甚至一些突发状况,从而达成每一年的年度目标。 查看全部


当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气,感觉目标不合理、很难达成,甚至产生排斥的情绪。



为什么会产生这样的情况呢?


原因之一是,企业下达的目标是一整个年度的企业目标或部门目标,目标量看起来会非常的大,让销售人员产生了畏惧心理,在心中产生了“不可能达成”的错误念头。

另外一个原因是,销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法,平时多是盲目的进行目标执行。

因此通过分析可以发现,销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成:
 
1、目标分散。
 
销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
 
2、角色、职责定位不清。
 
销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些,需要负担的职责是什么。
 
3、行缺乏系统。
 
在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置,导致工作事务混乱,没有合理的进管理。
 
4、虎头蛇尾。
 
在刚刚执行的过程中冲劲十足,意愿性强,但随着目标执行的深入,后劲越来越匮乏。



针对上面体现出的问题,想要达成目标,首先从整体来看,公司本身的战略到底有没有进行宣导。
 
只有销售人员了解战略目标,才能将之与销售目标相结合,然后再导入到部门目标和个人目标当中。
 
实际上在这个过程中,战略目标是“因”,销售人员一方面,可以借此来规划并设定个人目标;
 
另一方面,让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子,对企业的认同感和融入感会更强烈。


其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后各个击破,逼近最后的大目标。


通常,业绩目标分解可分为三个层次


第一层,将各项年度目标任务按照时间维度,层层分解至季度、月度、每周及每日;

第二层,针对客户策略、产品策略、服务策略,将业绩目标分解到各类型的客户;

第三层,根据产品类型与特点,将目标任务合理分配至具体产品种类。
 简单来说,就是要将目标分解至时间、分解至客户、分解至具体的产品。
 
业绩目标分解依据可参照历史业绩表现,并结合各关键时点不同任务指标的活动情况进行综合考量,以确保目标分解的合理性与可行性。
 


公式为:销量基数 = 前三个月的销量的平均数 * 70%

月度增量 = 月度目标 - 销量基数


月度目标达成的关键就在于完月度增量。




目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。
 
所以销售人员的目标制定,一定要遵循以下五个原则进行:

>> 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;

>> 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;

>> 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;

>> 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;

>> 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制;


目标分解的过程中,最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。
 

CRM_--1.jpg

 
 
如上图产品内表格所示,在月度业绩目标明确之后,如何落地呢?

通过现有客户情况,计算出每月实际产出业绩(特殊情况除外),目标任务与实际业绩产生的差值,就是我们要计划提升的部分了。
 


公式为:客户数 x 客单价 = 实际业绩数


 
在分解的过程中,销售人员要写出实现整体目标的必要条件,画出小目标,进行第一层分解,再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件,充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。
 


这些困境和条件包括:

现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。



当能够对这些内容作出精准判断之后,再将目标分解到每个月、每个产品当中。

基于分解后的各个小目标,销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”,通过这种思考,销售人员就可以制定出行动计划。


// 在制定行动计划的过程中://


第一,销售人员需要很切实的写下要达成目标应该做好什么事情;

第二,要罗列出达成目标时会获得什么好处,如果没有达成目标会受到什么惩罚,唯有奖励与惩罚并存才能让激发出动力;

第三,要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些,克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些;

第四,后制定出一套完整的行动计划。



行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。

长期计划可以按照季、月来划分,这可以使我们在冲锋陷阵的过程中,避免短期的打击和挫折而失去信心。

长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病,因此长期计划的设定一定要切实可行,必须从实际情况出发,不然没有办法遵循实现。

制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
 


例如,月工作计划:

首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点;

然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分;



当将目标进行数字具化之后,在执行过程中就更有目标性。

等有了月目标的支持,接下来就是短期计划,也就是周工作。

每一周里面都会有休假的日子,因为人的惰性,每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。


我们要了解到一周里面,我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成,总结分析目标超额完成的成功经验在哪里。


通过自检的方式找出不足的地方,然后进行有方向性的改进,并充分的找出需要各部门协助的资源。


例如一周的时间里,我们可以按照周一到周日进行每日的划分;

在销售过程中,客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要准确的知道,然后根据这些数字来分析总结本周的工作情况,这样才能很扎实的工作。

日工作计划需要每天都有明确的工作内容,每日进行总结,这样工作的效率就会倍增。

这就要求日计划简单明了,突出重点。

每天结束后就规划好第二天要完成的工作,并按照程序顺序填写在工作计划里面,做到今日事今日毕,然后遵照所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程,梳理工作内容,让整体工作更清晰。

在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向:

>> 人。就是客户对象

>> 事。我们要完成哪些事情客户才会满意

>> 时间。规划好时间节点,起始日、终止日我们到底做了什么

>> 地点。开发的地点和拜访的地点

>> 物。在销售过程中需要哪些物品来做协销

>> 费用。在销售过程中需要的费用支持是多少


如果目标分解不下去,怎么办?这个月给了你10万元的销售任务,但按照往常的情况,你大大小小的客户加起来也只能完成7万,剩下的3万又从哪里出来呢?

在销售实战中,很多的一线销售人员都会遇到类似的问题。从以下几点寻找突破口:
 
1、开发新客户;

2、提升现在终端的销售能力;

3、感情压货;

4、争取资源支持,对通路和终端做促销;

5、增加拜访量;

当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后,接下来控管、检核目标的执行过程,比如责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。
 


通过这样的管控、检核系统,再结合公司的目标去做彻底的执行,并辅以适当的资源去做支持,相信销售人员可以从容应对被分派的年度目标,甚至一些突发状况,从而达成每一年的年度目标。


以客户为中心的解决方案销售!你真的懂吗?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 1280 次浏览 • 2018-05-23 10:38 • 来自相关话题

每当在问及销售人员与销售经理是否给客户提供了解决方案时,得到的答案多半是肯定的。但追问他们到底为客户提供了什么样的解决方案时,回答却不尽相同。每个人都宣称自己正在从事的是解决方案业务,但多半只是说空话罢了。

当销售人员自称在做解决方案业务时,对客户来说,这只不过是一种推销手法和营销宣传手段而已。





 
 
在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作多年之后,我们逐渐得出一个结论:以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织,这一概念确实被广泛地错误理解了,并且问题严重。在更深层面上,以产品为中心是如此的根深蒂固于这些公司的DNA当之中,以至于要想成功地摆脱它,需要重新思考公司的发展基础。本质上而言,旧有习惯和思维的方式很难立刻去除,特别是当公司在过去获得过相应的成功,就更是难上加难了。

是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方法论的回归,或者换一种说法,以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求,只是我们将其演绎了太多,忽略了他的存在。

我们要寻求体系性的解决方案销售的方法论,为销售活动中的每一个人提供一份路线图,指引他们走上提高销售成功率的道路。

什么是真正的解决方案销售?

解决方案销售是一种销售流程。根据调查,解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程,有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。

对于许多销售型组织来说,解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项,也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言,解决方案销售不是待做事项之一,而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容:原则、路径图、方法论与销售管理系统。

  一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题,同时实现可测量的正面结果,是一切行动的基础。因此,解决方案销售流程的各项步骤,皆与买方如何购买有关。

  一张路径图。解决方案销售提供销售路径图,指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交,一直到售后追踪。利用这个流程,你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外,解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。

  一套方法论。解决方案销售是一套系统的方法论,其中包括工作辅助工具、技巧与流程,能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时,它也有助于提升客户满意度,并增进销售产能。

  一个销售管理系统(比如:红圈系列产品)。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程,因此能提高销售产能和销售预测能力,从而创造出高绩效的销售文化。
 





 
开启全新解决方案销售时代

今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程,甚至有些公司开发出采购平台,用于在线评估供应商。通过采用新的流程和技术,客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化,销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。

解决方案销售方法论已经有将近30年的历史了,我们不禁要问这样的销售方法论是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配?
 





 
解决方案销售方法论定义并教授三个重要的“销售角色”:

(1)微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。

自从2009年开始,微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用,让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时,消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中,客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势,他的公司属于光通信行业,几乎他的客户都在一个社交圈子中,大部分时间他们通过微博和微信与客户互动;客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态,总是可以更快的与客户展开对话。实际上,互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化,从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。

作为销售人员我们都知道,谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代,销售人员将自己变成微营销专家,从技术和方式上提供了多种可能。同时,这对于销售人员素质要求更高。

(2)情境专家――通过专业的情境、行业知识,快速准确地验证、界定或重塑买方需求.

客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意,也就是说,此人要能够了解他们的处境,深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务,而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则,他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中,否则无法获得长远的发展。

如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质,那么,销售经理在招聘销售人员时,应该要留意哪些技能呢?我所听到的是,他们希望拥有丰富销售技巧的销售人员;他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要,但我希望他们能够了解,过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此,那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。

(3)风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。

有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问,他说现在客户都很明智,大部分问题都能自己分析的清清楚楚,而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法;但是有一点让他感觉非常困惑,就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢?在B2B商业环境中,为什么不能像B2C的淘宝和京东那样,直接点击鼠标,付款、收货呢?客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。

客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段,这时候客户最关心的购买要素是风险,客户往往需要有人和他一起承担这样的责任,同舟共济,共担风险。所以,在这个阶段,销售人员必须成为一名风险管理专家,让客户买的放心,并且证明能力,订立成功标准,以及跟进计划。

这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合,相互作用,最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。

如今销售方法论各行其道,百家争鸣,百花齐放,这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词:功夫,两个字,一横一竖;错的,倒下;对的,站着。

销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一,最终的检验还需要到实践中去。 查看全部

每当在问及销售人员与销售经理是否给客户提供了解决方案时,得到的答案多半是肯定的。但追问他们到底为客户提供了什么样的解决方案时,回答却不尽相同。每个人都宣称自己正在从事的是解决方案业务,但多半只是说空话罢了。

当销售人员自称在做解决方案业务时,对客户来说,这只不过是一种推销手法和营销宣传手段而已。

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在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作多年之后,我们逐渐得出一个结论:以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织,这一概念确实被广泛地错误理解了,并且问题严重。在更深层面上,以产品为中心是如此的根深蒂固于这些公司的DNA当之中,以至于要想成功地摆脱它,需要重新思考公司的发展基础。本质上而言,旧有习惯和思维的方式很难立刻去除,特别是当公司在过去获得过相应的成功,就更是难上加难了。

是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方法论的回归,或者换一种说法,以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求,只是我们将其演绎了太多,忽略了他的存在。

我们要寻求体系性的解决方案销售的方法论,为销售活动中的每一个人提供一份路线图,指引他们走上提高销售成功率的道路。

什么是真正的解决方案销售?

解决方案销售是一种销售流程。根据调查,解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程,有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。

对于许多销售型组织来说,解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项,也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言,解决方案销售不是待做事项之一,而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容:原则路径图方法论销售管理系统

  一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题,同时实现可测量的正面结果,是一切行动的基础。因此,解决方案销售流程的各项步骤,皆与买方如何购买有关。

  一张路径图。解决方案销售提供销售路径图,指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交,一直到售后追踪。利用这个流程,你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外,解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。

  一套方法论。解决方案销售是一套系统的方法论,其中包括工作辅助工具、技巧与流程,能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时,它也有助于提升客户满意度,并增进销售产能。

  一个销售管理系统(比如:红圈系列产品)。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程,因此能提高销售产能和销售预测能力,从而创造出高绩效的销售文化。
 

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开启全新解决方案销售时代

今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程,甚至有些公司开发出采购平台,用于在线评估供应商。通过采用新的流程和技术,客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化,销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。

解决方案销售方法论已经有将近30年的历史了,我们不禁要问这样的销售方法论是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配?
 

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解决方案销售方法论定义并教授三个重要的“销售角色”:

(1)微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。

自从2009年开始,微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用,让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时,消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中,客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势,他的公司属于光通信行业,几乎他的客户都在一个社交圈子中,大部分时间他们通过微博和微信与客户互动;客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态,总是可以更快的与客户展开对话。实际上,互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化,从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。

作为销售人员我们都知道,谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代,销售人员将自己变成微营销专家,从技术和方式上提供了多种可能。同时,这对于销售人员素质要求更高。

(2)情境专家――通过专业的情境、行业知识,快速准确地验证、界定或重塑买方需求.

客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意,也就是说,此人要能够了解他们的处境,深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务,而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则,他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中,否则无法获得长远的发展。

如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质,那么,销售经理在招聘销售人员时,应该要留意哪些技能呢?我所听到的是,他们希望拥有丰富销售技巧的销售人员;他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要,但我希望他们能够了解,过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此,那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。

(3)风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。

有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问,他说现在客户都很明智,大部分问题都能自己分析的清清楚楚,而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法;但是有一点让他感觉非常困惑,就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢?在B2B商业环境中,为什么不能像B2C的淘宝和京东那样,直接点击鼠标,付款、收货呢?客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。

客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段,这时候客户最关心的购买要素是风险,客户往往需要有人和他一起承担这样的责任,同舟共济,共担风险。所以,在这个阶段,销售人员必须成为一名风险管理专家,让客户买的放心,并且证明能力,订立成功标准,以及跟进计划。

这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合,相互作用,最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。

如今销售方法论各行其道,百家争鸣,百花齐放,这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词:功夫,两个字,一横一竖;错的,倒下;对的,站着。

销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一,最终的检验还需要到实践中去。

避开这三个坑,你就掌握了销售管理的真谛!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 606 次浏览 • 2018-03-15 08:57 • 来自相关话题

销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。 查看全部

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销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。

干货丨做好销售过程管理的三个关键点!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 678 次浏览 • 2018-03-01 09:20 • 来自相关话题

一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。
 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:





>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:






这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。






第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。





总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
  1. 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;
  2. 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;
  3. 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;
  4. 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;
  5. 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。

 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:
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>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:

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这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。

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第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。
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总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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麦克莱恩:不想改变现状,无非就是心态不好和利益受损在作怪。

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 668 次浏览 • 2018-02-22 14:59 • 来自相关话题

“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。






也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。






这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 

备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。


最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。 查看全部

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“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。

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也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。

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这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 


备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。



最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。

管理秘籍:怎样带好团队,三个管理的精髓分享给你。

销售管理跳舞的小鱼 发表了文章 • 0 个评论 • 506 次浏览 • 2018-02-01 09:22 • 来自相关话题

周末在家听高晓松的“晓说”节目,有一期他邀请了徐克做嘉宾一起聊他们那个年代拍电影、生活中的一些事儿,在谈到当时的一些比较牛的工艺时他们不禁感叹:那个时代没有科技而言,只有手艺,可是手艺这个东西很难形成可复制化的科技,最终就是随着这个手艺人的去世而消失。

细想一下确实是这样,很多我们老祖宗的手艺都没有被传承下来,即便是现在你还能看到手艺人,但是技艺远没有他们那么精湛。

就像“褚橙”,可以说是一个成功的农业品牌,他的模式有人复制,但是从未被超越。原因是什么?用褚老自己的话来讲就是:现代农业的企业化发展过程中,销售和管理方面的人才和经验,或许容易寻觅和积累,但种植技术方面的人才和经验,却很难寻觅、培养和传承。

可见具备专业技术型人才是企业最需要的,也是最怕失去的,就像很多企业在初创期为了扩大市场占有率会用很多激励措施培养精英销售,靠他们打天下,但问题是一旦这些精英们离职了,就会给企业带来无法弥补的损失。

由此可见,想要做好企业管理,最有效的方式就是让管理标准化,针对岗位的特点,制定出一套标准。具体来说,可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。






1 、制定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样,企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标,实现目标需要行动,对实现目标的行动进行管理就是目标管理。
目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解,转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致,环环相扣,每个员工都实现了自己的分目标,整个企业的总目标才有可能完成。

目标管理不同于单纯的行政命令式的管理,是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式,必须权、责、利分明。也就是说,员工既有实现目标的义务和责任,也有完成目标的权利,在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系,上级并不过多干预。

目标管理重视结果,因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准,也是评价管理工作绩效的唯一标志。






2、树立标准
标准就是规矩,要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么,每个岗位的职责是什么。

标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理,因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论,他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以,标准化管理也叫动作管理,我们现在称作行为管理。

在中国文化中,中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”,“有样学样”,“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准,但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富,但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球,就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。
在标准指导下的生产后来变成精益化生产,在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义,一是生产产品,一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说,麦当劳虽然是以卖为主,但谈不上什么工业化生产。大家要知道,麦当劳的核心管理是什么,它的核心管理是在某一点上按照标准来做,按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程,现代工业化就是建立在标准化基础上的。






3、明确流程
简单地说,流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和办理的经过。就像农民浇地一样,水从什么地方流过,整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的,在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么,进行清晰的责任划分。

流程并不是越多越好,也不是越少越好。流程管理是为了优化流程,实现既能很好地控制责任风险,又能大幅度地减少过程。一般来说,规模小的公司要简化流程,规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些,设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化,有利于统一员工的行为,使之步调一致,易于管理。






以上提到的三点都可以在红圈CRM中实现,例如,你可以在「目标」中将团队目标层层分解至各个小团队和个人,明确每个人的工作方向。而通过「自定义配置」,你可以为每个部门、每个岗位定制业务模版,销售部、培训部、行政部、市场部等都会有属于自己的业务执行流程和标准,团队成员职责分明、目标明确,这样的管理方式下的员工工作效率肯定很高,企业也会走的越来越远。






目标、流程、标准,这是管理的三要素。流程是用来实现目标的,标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核,考核是对目标的管理,对流程的管理,对标准的关注。如果把这些搞清楚了,就明白了管理学的精髓。 查看全部


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周末在家听高晓松的“晓说”节目,有一期他邀请了徐克做嘉宾一起聊他们那个年代拍电影、生活中的一些事儿,在谈到当时的一些比较牛的工艺时他们不禁感叹:那个时代没有科技而言,只有手艺,可是手艺这个东西很难形成可复制化的科技,最终就是随着这个手艺人的去世而消失。

细想一下确实是这样,很多我们老祖宗的手艺都没有被传承下来,即便是现在你还能看到手艺人,但是技艺远没有他们那么精湛。

就像“褚橙”,可以说是一个成功的农业品牌,他的模式有人复制,但是从未被超越。原因是什么?用褚老自己的话来讲就是:现代农业的企业化发展过程中,销售和管理方面的人才和经验,或许容易寻觅和积累,但种植技术方面的人才和经验,却很难寻觅、培养和传承。

可见具备专业技术型人才是企业最需要的,也是最怕失去的,就像很多企业在初创期为了扩大市场占有率会用很多激励措施培养精英销售,靠他们打天下,但问题是一旦这些精英们离职了,就会给企业带来无法弥补的损失。

由此可见,想要做好企业管理,最有效的方式就是让管理标准化,针对岗位的特点,制定出一套标准。具体来说,可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。
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1 、制定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样,企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标,实现目标需要行动,对实现目标的行动进行管理就是目标管理。
目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解,转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致,环环相扣,每个员工都实现了自己的分目标,整个企业的总目标才有可能完成。

目标管理不同于单纯的行政命令式的管理,是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式,必须权、责、利分明。也就是说,员工既有实现目标的义务和责任,也有完成目标的权利,在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系,上级并不过多干预。

目标管理重视结果,因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准,也是评价管理工作绩效的唯一标志。

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2、树立标准
标准就是规矩,要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么,每个岗位的职责是什么。

标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理,因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论,他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以,标准化管理也叫动作管理,我们现在称作行为管理。

在中国文化中,中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”,“有样学样”,“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准,但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富,但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球,就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。
在标准指导下的生产后来变成精益化生产,在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义,一是生产产品,一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说,麦当劳虽然是以卖为主,但谈不上什么工业化生产。大家要知道,麦当劳的核心管理是什么,它的核心管理是在某一点上按照标准来做,按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程,现代工业化就是建立在标准化基础上的。

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3、明确流程
简单地说,流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和办理的经过。就像农民浇地一样,水从什么地方流过,整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的,在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么,进行清晰的责任划分。

流程并不是越多越好,也不是越少越好。流程管理是为了优化流程,实现既能很好地控制责任风险,又能大幅度地减少过程。一般来说,规模小的公司要简化流程,规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些,设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化,有利于统一员工的行为,使之步调一致,易于管理。

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以上提到的三点都可以在红圈CRM中实现,例如,你可以在「目标」中将团队目标层层分解至各个小团队和个人,明确每个人的工作方向。而通过「自定义配置」,你可以为每个部门、每个岗位定制业务模版,销售部、培训部、行政部、市场部等都会有属于自己的业务执行流程和标准,团队成员职责分明、目标明确,这样的管理方式下的员工工作效率肯定很高,企业也会走的越来越远。

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目标、流程、标准,这是管理的三要素。流程是用来实现目标的,标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核,考核是对目标的管理,对流程的管理,对标准的关注。如果把这些搞清楚了,就明白了管理学的精髓。